过程，如果企业的基础管理工作没有做扎实，而强行将所谓的先进管理理念引入企业，这种空中楼阁式的美景只会昙花一现，终将不能提升企业的管理水平。为什么许多企业在引入MRP/财务信息时，其中的计划功能往往束之高阁？因为它没有积累，许多参数难以确定，经济批量采购模型难以确定；它的管理不够规范，生产计划屡被打乱，生产订单屡被调整，物料清单屡被修改。诸如此类的种种问题不着手解决，财务信息中的先进管理思想无法注入企业“混乱的思维”。 企业信息化发展的历史也表明，信息化是适应企业管理发展的需求而产生的，企业发展所处的阶段不同、行业不同、规模不同，决定了企业需要采取不同的管理模式，在此基础上选择合适的信息化方式，才是明智之举。
（2）信息化对企业管理模式的改变不可避免
“信息化对企业管理是一场革命”并非是虚言，技术的应用普遍地改变了人类的行为方式。正如引入了新的生产线，工作中心、小组分配、工艺流程等都得改变一样，实现管理信息化也会对企业的组织机构、管理流程、人员素质提出新的要求。毕竟，在管理中引入信息技术，并不是为了模拟手工的管理过程，否则就会使它的效果大打折扣。依据管理系统的互动性原则，作为新加入管理系统中的活力元素，信息技术本身所蕴涵的特质势必要激发系统中的其他元素作出相应的改变，通过相互协调来促进系统整体效能的提高。在手工管理阶段，需要较多的专职数据收集、分类、汇总人员，信息化以后，这类专职
人员要减少，但需要加强直接操作人员的数据收集意识与技能；在手工阶段，可能需要定期由不同的若干人员做成报表来汇报相关事项，信息化以后，只需要随时去系统内查询即可。
显然，企业在准备信息化之前需要认真考虑它对现有管理模式的改变或冲击。企业需要对目前的管理状况进行评估，看看在哪些方面需要改善，改善是渐进性的还是革命性的，企业对改善的承受力有多大，只有对自身的管理问题及改善目标有了清楚的认识，才能按照需求选择合适的管理软件。否则，没有了解自身需求而盲目选择一套所谓的先进管理软件，试图以它为参照来提升企业的管理水平，其结果一定是事倍功半。
第6步： 需求提炼
经过对业务现状的深入调研、分析，项目小组即可以进入信息系统的用户需求提炼阶段。本阶段形成系统的需求分析报告，需求分析报告的内容通常包括：
系统需求概述。 功能需求描述。
非功能性需求描述（数据规模、用户数量、技术要求等）。 其中，对功能需求的描述是工作量最大的一部分，也是最关键的部分之一。很多企业习惯于在这个阶段只整理出大致的需求，而希望将细化的需求分析工作安排在系统选型确定后交由供应商负责完成。
其实，规范的做法应该是：在需求提炼阶段就应尽可能将需求完整详尽地整理出来。如果试图将需求分析工作在系统实施阶段后交由供应商完成，签署合同时项目验收标准模糊，就有可能造成客户的一些个性化需求被供应商模糊处理，从而导致系统实施偏离预定的目标，甚至最终无法实现某些重要的需求。
系统功能描述应该尽可能详细地描述系统基本功能的要求、高级功能的要求、相互关联的功能环节的协作方式等内容。
需求分析报告通常是与企业的业务人员共同完成的，经过相关的讨论和审批后即可生成正式的版本，需求分析报告可以在后续的选型和实施过程中根据厂商产品的情况不断进行修订，以使之更具有可操作性。
2. 选型采购阶段
需求分析阶段确定了信息化建设的整体方案和具体需求后，系统的采购选型阶段解决如何从众多的软件供应商中选择能满足企业需求，符合整体规划方案要求的软件系统的问题。
选型采购阶段的流程如图3所示。
图3 选型采购阶段的流程 第1步：成立项目组
与需求分析阶段相似，在系统的选型采购阶段，也需要成立相应的领导小组和工作小组来开展相应的工作。
第2步：确定系统预算
企业信息化项目常采用分阶段实施方式建设，因此在系统选型阶段需要根据当前选型阶段的需求情况确定项目预算。
确定项目预算时应综合考虑以下问题： 硬件。 操作系统。
数据库许可使用费。 核心软件许可使用费。 附加模块许可使用费。 第三方软件许可使用费。 第三方软件的集成。
软件客户化。 系统上线的数据迁移。
项目管理。 实施费。 培训。
生活和差旅开支。 系统升级。
通常采用行业惯例来进行上述各项费用的估计。有些成本项目可以通过近似准确的估计得到，但是有些成本费用项目是很难界定准确数额的，例如实施费。对于类似的成本项目，可以估算出该项成本的最高值、最低值以及预期值，以便给出一个合理的潜在的成本支出。
制订预算时还应该充分考虑到间接成本，主要是内部成本，包括以下内容：
项目相关员工因工时占用所发生的成本。 临时代替项目人员的人工成本。 去外地培训的差旅费成本。
内部资源的成本，如管理和维护并提供内部技术支持的IT部门所发生的成本。
第3步：确定采购方案
根据项目目标和预算，项目小组应该制订相应的采购方案，不同规模的系统通常也采用不同形式的采购方式，不同规模的系统的采购