步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需要。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该客户再次进行确认。拜访供应商及其典型客户无疑会额外增加选型的成本，但却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险。
第9步：最终评审
上述选型环节结束后，即可对供应商进行综合排名。如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商关闭。
3. 系统实施阶段
结束了选型采购阶段，只代表整个信息化建设项目向成功迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的系统实施过程。在实施阶段，如何将需求分析阶段的成果顺利转移给供应商的实施顾问，使系统实施方案与前期成果保持较高的一致性是决定实施能否成功的非常重要的因素。
监理信息化的实施过程，主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：监理项目阶段计划，监督阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整；监督项目的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性；监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符；监督项目实施中的困难和阻力，提出
建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止；监督克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。帮助企业控制实施进程与前期规划和企业需求保持一致，必要时帮助企业对前期的方案进行适当调整。
通常系统实施监理应该具备下列条件：
项目实施监理方应该对企业业务、系统实施有较深的认识。 项目实施监理方应该是有经验、比较公正和负责任的机构组织和人员。
实施监理方对参与项目实施的各方面的力量都有比较清晰的
认识，并且要求监理方组织机构的成员善于沟通与交流。
项目监理方与企业的利益不能太对立也不能太无关。 前期需求分析咨询商恰好是能够满足这些要求的合适人选。
系统实施阶段的流程如图5所示。
第1步：成立项目组
实施是整个信息化建设过程中难度最大的一个阶段，为了保证实
施成功，企业必须建立强有力的实施组织。实施过程中的组织一般可以按以下模式运行：项目经理负责管理项目实施的全面工作，项目经理向由决策层领导组成的领导小组汇报工作。领导小组负责审查进度，解决任何涉及分工、资源或政策的争议。领导小组向企业的总经理进行汇报。
项目小组成员由企业业务人员、IT人员、实施方咨询顾问、需求分析咨询商的咨询顾问共同组成，实施阶段的不同人员的角色和职责如表1所示。
表1系统实施阶段的人员组织 角 色 职 责 实施指导委员会 ：
确保提供一个良好的项目实施环境 设定项目实施的目标
审核项目实施的范围、预算、组织计划和节奏安排 确保项目实施所需的资源到位 监控项目按照计划进行推进 解决上报的相关争议问题 对项目应该实现的预期利益负责 项目经理 ：
向指导委员会汇报工作 领导并指导项目实施工作的开展
控制项目实施的范围
建立和管理项目计划，确保项目的推进 建立、开发和领导项目团队 监控和寻求资源问题的解决方案
解决项目团队难以解决的问题或向指导委员会寻求解决方案 促进系统实施所引起的变化 控制软件的修改 沟通 管理供应商 项目组成员 ： 理解软件的运行功能 交付流程 编制相关文档资料 培训终端用户 IT经理 ：
管理硬件、网络和软件的技术需求 实施方项目经理 ： 对项目的实施管理提出建议
协调供应商资源与第三方活动之间的关系
解决供应商的相关问题作为首要任务，然后视其必要性解决其他问题
建议和协调培训需求 实施咨询顾问：
负责提供软件功能方面的建议和最佳实践方面的培训 协助企业进行系统的客户化配置 需求分析阶段咨询商顾问 ：
协助项目经理将需求分析阶段的成果、知识转移给实施方 协助项目经理对实施方案、系统流程进行评审 协助项目经理对试运行结果进行评审