实际案例--绩效考核
一、问题引出做好人力资源，企业无忧
地点：总经理会议室2 q0 z% C( s/ X l- ]
参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问9 J# t\ 时间：某月某日下午2点
总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？
HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。第一次考核周期从11月1日到1月31日。目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。2 x8 h2 D/ o0 J( j
我下面把已经提供的数据通报一下。商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部 “服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。# e) _; U9 s6 U\
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？
HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。 总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。他们能找出100个理由来反驳我。你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。; h1 j# |- `, H1 B1 o
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。但是意义并不是很大，季度考核的时间过去了两个月了，我们是否应该开个会，把我们前期定义的指标再梳理一遍，找到不能实施的原因才好。
总经理：这个会议早就应该开了，HR主任你去安排一下。7 R# F. l& |* K L7 h HR主任：好的，我会马上安排。
柏明顿顾问心得：顾问师要督促人力资源部收集数据，对不能收集的数据，不能等到让老板去催，而是要发挥人力资源部的主动性，把现象和事实反映出来，让老板决策。 7 M( G9 a% p9 F' T+ H
二、绩效计划表讨论+ L% q3 K* S+ q7 K0 { 时间：某月某日晚7：00-11：00 地点：某企业会议室 参加人员:各部门经理
会议主持：HR主任
HR主任：经过2个月的绩效考核数据收集，只收集到了8条数据。现在公布一下这8条数据。今天的会议的目标是把各部门的绩效计划表重新梳理一遍，该落实的数据一定要落实。由被考核部门先谈，涉及到的数据提供部门再对数据的提供提出看法。
第一个部门：技术中心，你对你们部门的指标来谈谈，按计划表的指标顺序来。
技术中心经理：第一个指标，“方案设计及时性”，我们全部及时了，数据提供者是“营销中心”，营销中心经理，你说呢？
营销中心经理：对，方案是全部及时的。/ N4 ]- W$ L& e5 r w* Q\
HR主任：既然方案是及时的，您怎么没有提交该条数据呢？您可以填“全部及时”。4 O& z0 e+ P\
营销中心经理：我一忙就忘了。
总经理助理（负责记录）：那本项得分就是18分，配分是15分。 技术中心经理：第二个指标，材料估算误差率=︱(材料成本估算金额-工程材料决算金额) ︱ ÷材料估算金额×100％，这个指标是财务部门提供的，财务经理谈谈吧。; ]* Y. a0 P8 I7 ~* T6 U$ U
财务经理：商务中心给我数据我才能统计。商务中心经理，你什么时候给数据给我。7 g; i# K& x& Q: s8 |
商务中心经理：工程中心完工了，拿到完工进度表我才能统计材料。工程中心经理，你什么时候给完工？完工了你把材料表的清单给我。 , ~/ H, a- q. V4 R# S; l
工程中心经理：11月和12月项目都没有结束，所以没有数据。这个月15号有项目完工，这样吧，我15号给完工计划表和材料领料和退料单给你。1 B1 u& ~! {' V+ }) w) P: h 柏明顿顾问：一个指标的数据牵涉的部门这么多，单纯看“数据来源”是财务部门提供是不够的。这是我们数据提供有问题的一个重要方面。这样吧，对数据提供的第一责任者（数据来源的数据部门）和相关责任者，都必须对该数据的提供承担一定责任。上游部门的责任导致下游数据不能提供的，责任部门全部扣分。9 h. m6 G* r2 s0 m7 ]
总经理：这样好，免得总是找一万个理由说数据不能来，今天会议要确定所有的指标值和指标提供的最后期限，包括相关的责任部门。这样吧，一刀切，凡事不能提供的数据的部门不管是直接部门还是间接部门，一次扣5分。你们部门经理今天承诺了时限，人力资源部就按今天确定的时限要求扣分。# F* ?5 Y2 [' q& }# A
柏明顿顾问：如果这样扣分，可能对部分部门不太公平，我们还是要分析一下主要责任和次要责任。
总经理：还是不要分比较好，第一次考核就是一刀切，不然考核总是有问题。每个部门都有这样的“不公平”，下一个季度再改。
技术中心、商务中心、财务中心、营销中心的部门间数据提供非常多，他们心理都很清楚，当初定指标的时候都已经考虑了很多别的部门对自己的配合程度的指标。所以他们都同意这种暂时“一刀切”的方式，发现数据不能来，先不管理由，扣分。
总经理助理（经过15分钟的“时间承诺”的讨论后）：大家安静一下，指标“材料估算误差率”中最后这么确定 “工程中心15号完工，商务中心18号提供数据，财务中心22号出决算数据。若22号未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”各部门经理，你们看清楚了，有没有问题？
各部门经理：没有问题，就这么定。
HR主任：好了，技术中心经理，第二个指标开始。1 K. `* P2 _4 {4 x- t# V
技术中心经理：“项目设计及时性”，我们部门完成了3个方案，有一个方案没有及时，推迟了30天。+ D4 n/ V. ~0 e2 I7 Y# p
HR主任：扣分方式是“超期一天扣 5 分，超期第2天起，每超期一天加扣 2分。全部及时得18分。”您们怎么超期怎么多天，是什么原因。 技术中心经理：原因很多，说来话长。
总经理：这是第一次考核，暂时不谈太多的原因，还是按标准考核。- i) Q o/ E3 k- H+ s9 ^1 I
总经理助理：超了这么多天，此项得分为0。
技术中心经理：我没话说，只是这样我们做的多就错的多。我们还是少做比较好。4 y4 j% {* M- d* O- x8 E @3 ?/ `
柏明顿顾问：是否经常超期，能不能考虑用比例型，这样数据收集的成本会高一些，但准确率高。再者，如果以前超期的时间总是很长，可以把延期10天内不扣分，10天后再开始扣分。1 h7 {* e0 Y+ j/ C1 n
总工：那不行，如果超期，就影响了客户信誉，不能给延期的时间。没有任何理由。
技术中心经理：还是不谈借口吧，得0分。只是我的这个估计指标过完，我只有40分了。2 T' U7 j0 n# s) N\
技术中心经理苦笑。5 \\# b+ T7 c9 e\
总经理：你要合理安排计划，这样把工作分配下去更好的控制时间。 后来又讨论了工程中心、设备中心等…. 柏明顿顾问：今天的会议我们对绩效考核的数据提供有了更深的了解，对每个指标最后的收集日期都进行详细的确认，大家对量化和落地的思想都掌握的非常好，我很高兴。 其实每个部门都有连带的相关部门，为了能把数据提供出来必须每个关联的责任部门都要扣分，其实是不得已的一种做法。这样的指标很多，譬如：“物料损耗率=(实际使用物料金额-标准用料金额)÷标准用料金额×100%”的数据来源是商务中心，关联部门是技术中心，最后确定的是“技术中心收到工程中心完工报告后5天内向商务中心提交实际用料数量；商务中心收到技术中心提交的数据5天内提供考核数据，若未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”
现在的目的主要是看一看数据能不能来，来的数据是不是合理，其实对我们管理效率的提供也是很有帮助的。等各部门都熟悉了既定时间提供既定数据的方式后，我们再慢慢把关联部门数据提供的时间也固化下来，毕竟这次是针对这个项目提出的承诺时间，可能还有不晚完善的地方。等考核成熟后，我们再慢慢的改进。 总经理：这次的目的是让考核动起来，演练一下考核的过程，变化总是存在的，就这么定了。$ C1 {$ }6 S% T9 u& s
…………
经过6个小时的激烈讨论，9个部门的指标项目全部落实了数据提供统计的准确时间，对没有历史数据的指标，相关部门开始统计历史数据，也承诺了历史数据的提供时间。最高和最低指标的制定下一次会议再定。
柏明顿顾问：今天会议的效果很好。我们终于看到了部分指标有了实际分数，部分部门的总体得分也出来了。这时实施绩效考核的一个很大的进步。我们顾问师做过这么多的项目，最害怕的就是一直等待一个完美的结果而迟迟不去实施绩效考核。一个差的结果也比没有结果强。
今天讨论的时候，顾问师发现很多人对当初指标制定的初衷和条件都忘了。当初自己承诺的指标自己都不记得了。