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南水北调中线北京段ＰＣＣＰ管道工程进度管理实践
作者：郭晓娜 郭永峰
来源：《南水北调与水利科技》2009年第02期
摘要：南水北调中线北京段PCCP管道工程是国内首次大规模使用4m直径PCCP的项目，进度控制面临很大的挑战。通过建立进度管理体系、分级制定切实可行的进度计划、实施有效的过程跟踪、抓住关键线路和关键工作、及时分析进度并进行调整、及时研究解决各项重大技术问题等措施，保证了工程顺利完成。
关键词：南水北调中线；PCCP；管道工程；进度管理；实践
中图分类号：TU991.36；TV68 文献标识码：B 文章编号：1672—1683(2009)02—0016—02 1 引言
南水北调中线北京段PCCP管道工程是国内首次大规模使用4m直径PCCP的项目，此前国内没有成功的实例可供借鉴，国际上类似直径、采用双排而且埋深如此大的工程也绝无仅有。由于该段承担向北京应急供水的任务，而由于前期工作、征地移民等工作的滞后，工期压力非常大，进度控制作为工程项目管理的三大控制目标(投资、进度、质量)之一，十分重要。因此，在PCCP管道工程建设管理中，采取各种有效措施，确保管道主体工程顺利完工势在必行。
2 工程概况
南水北调中线北京段PCCP管道工程是南水北调中线北京段总干渠线路最长的大型输水工程，上接惠南庄泵站，下接大宁调压池，全长56.4km(其中穿越西甘池隧洞和崇青隧洞两条隧洞)，采用双排4m直径PCCP管道输水。主要建筑物有2条DN4.0mPCCP压力管道、4处分水口、3处连通井、101处排气阀井、19处排空阀井、1处末端控制阀井、2处穿隧洞、4处穿铁
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路、17处穿主要等级公路、27处河道防护工程、永久巡线路及穿巡线路等，全线共有3个管道制造标、2个隧洞土建施工标、6个管道安装施工标。
3 风险分析及控制因素
北京段PCCP管道工程工程进度控制存在诸多风险因素，一是有效生产时间短、工期压力大(施工经过两个汛期和一个冬季)；二是工程涉及诸多专项拆迁，牵扯的部门多，产权单位多，协调工作及手续复杂，特别是管线改移从设计到改移需要周期较长，燕化管廊存在着不能改移问题，能否如期完成难以保证；三是工程石方爆破量大，夜间不能施工且不能大药量爆破，势必影响施工进度；四是PCCP生产、安装无类似工程经验，施工时间紧；五是西甘池隧洞地质条件较为复杂，竖井工作面狭窄，出渣难度大；六是管道的生产和运输与安装施工相互制约，对生产施工的组织管理与协调提出较高的要求。除此之外，还存在北京地区骨料存在潜在碱活性，高地下水、高覆土、土壤环境具有腐蚀性、穿越隧洞等控制因素。
4 PCCP管道工程进度管理的实施
4.1 建立完善的进度管理体系
进度管理体系作为组织措施，是进度管理的最根本措施。南水北调中线干线工程采用集中统一管理、分项实施的进度管理方式。建立以项目法人负总责、项目建设管理单位管理、监理人监督，设计、承包人保证的进度管理体系。
4.2 分级制定切实可行的进度计划
一个周密、科学合理的进度计划是保证建设项目顺利进行的前提。PCCP工程按照总体进度计划、实施总进度计划、控制总进度计划和施工总进度计划四级进度管理，对工程实施中的各项工作做出周密安排，分析可能遇到的困难和影响因素，并制定相应的应急预案。进度计划一旦经业主批准，就成为项目管理的依据和行动指南，各项工作都必须围绕着这个进度计划进行。PCCP制造单位和安装单位还根据总体进度计划和工程的实际进展情况，及时制定各自的年、季、月进度计划，以便及时对工程进度进行调整，并根据工程的实际情况确定施工组织及投入施工的人员、设备、材料等，确保总体进度计划的顺利完成。
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4.3 进行有效的过程跟踪
进度控制是一个动态的过程。进度计划制定后，各有关单位按照一定的组织体系遵照计划规定的目标去努力完成各项任务，最后结合实际对项目进度的落实进行检查和控制。项目是否按计划顺利进行、如何能保证项目按计划顺利进行，对执行情况进行有效的过程跟踪至关重要。为确保PCCP工程建设目标的全面实现，项目法人建立了生产协调小组工作机制，通过按月召开生产计划例会及时掌握工程进展、协调处理有关问题，有效地推动工程建设；建立了工程建设周报制度，及时跟踪落实进度计划的执行情况及关于征地、专项拆迁等制约工程进展相关问题的信息；建立以日保周、以周保月、以月保季、以季保年的进度计划控制体系，实现对进度计划的动态控制。在这个过程中，监理和监造发挥着重要作用，首先要督促施工单位依据合同规定的总工期、阶段性工期目标和经批准的施工进度计划，合理安排进度，确保施工资源的投入。同时要随施工进展，逐周、逐月检查施工实际情况，对于进度控制的重要环节，应每日进行检查，以及时发现、协调和解决影响工程进展的外部条件和干扰因素，促进工程顺利进行。
4.4 抓住关键线路和关键工作
总持续时间最长的线路称为关键线路，其长度就是整个进度计划的总工期。关键线路上的工作称为关键工作，关键工作的实际进度提前或拖后，均会对总工期产生影响。关键线路可能不止一条，而且在执行过程中还会发生转移。PCCP管道工程与西甘池和崇青隧洞工程、铁路交叉专项设施相互关联，关键线路有两条，一条为PCCP制造(含配件)、管道运输、管道安装，三项工作相互制约，任何一项工作滞后，都会直接影响整个工期。另一条为西甘池隧洞工程及洞内安装PCCP管，该隧洞为丘陵地区浅埋隧洞，地质条件较为复杂，岩石多为Ⅳ～Ｖ类围岩，存在着许多不良因素，特别是隧洞竖井工作面狭窄，出渣难度大，工期压缩后出渣影响大；而配件生产贯穿项目的始终，是管道制造的关键工作，除了因为配件本身的生产周期长、生产难度大以外，线路的改移、征地影响、其他干扰以及为赶工增加工作面等都将会导致配件数量的增加并要求尽快提供，而配件的生产必须先由厂家设计经过设计单位批准后才能进行(预计周期15～25d)，因此配件供应的应对能力差，供求矛盾十分突出。项目法人对这两条关键线路进行重点跟踪协调，对影响PCCP管道制造的管道设计、配件供应、管道储存场地以及PCCP安装的专项拆迁、石方爆破等关键问题及时分析，并采取相应的应对措施，通过冬季施工、增加模具资源投入等方式，保证关键线路的实现。
4.5 及时分析进度并进行调整