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施工总承包工程项目成本管理现状及问题成因分析
作者：杨潇
来源：《中国科技纵横》2012年第20期
摘要：2002年开始,随着国家建设的发展,施工企业经济效益得到显著提高,但是绝大部分建筑施工企业在逐步扩大的同时并没有将自己做强,成本意识不足,成本管理能力薄弱,致使许多企业连年亏损。文章从五个角度出发,对施工总承包工程项目成本管理的现状及问题成因进行了分析,以期为企业决策提高依据。
关键词：施工总承包 项目管理 成本管理
相关资料显示,在我国,每年一半以上的建筑工程合同采用的是施工总承包模式,并且,合同额也在持续上涨。通过多年探索与运作,施工总承包管理主体目前已经在我国多家建筑企业初步建立了,企业也逐步培养了大批优秀人才来进行施工总承包管理,施工总承包管理的整体水平与综合能力得到了提升[1]。施工总承包工程项目成本管理仍存在很多的问题亟需解决。 1、管理难度日益增大,成本管理体系不适合市场经济的需要
建筑市场的发展充满了竞争,在相对固定的市场总量下,企业之间将会越来越激烈地对工程项目进行竞争。工程项目的招投标过程,一方面是企业之间实力的竞争,另一方面是企业之间的经营策略与理念的对抗。在招投标过程中,所有企业都千方百计的力图使出浑身解数来显示企业的综合实力,通过比拼企业垫资和优惠让利幅度以及承担风险的能力来夺取标的。承包商通过这种方式竞争而来的项目的利润空间逐渐变小,从而给项目成本管理带来了严峻的挑战和极大的风险。如果施工企业不能从容应对这种挑战,不能有效而及时地转嫁或降低这种风险,将会给项目成本管理带来极大的隐患,有可能会给企业造成重大经济损失[2]。
传统的施工企业成本管理,主要是以财务部门的决算报告为依据。这种核算体制经常因为业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。另外,施工企业公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关成本管理的组织机构层次较繁杂,由于中间层次等因素过多,导致上级指令下达不顺畅,对信息的理解出现误差,造成实际成本管理效果并不理想。从项目的组织管理上看,缺少拥有权力、承担责任的成本管理体系。由于成本涉及到施工过程的每一个阶段,并且涉及技术、质量、安全、文明施工等项目活动的各个方面,因此仅仅依靠财务部门是不能有效的实现对成本的有效管理的,由于缺乏成本管理的事前预测与过程控制,只能依靠制度体系被动执行,这种情况一旦反映在账面上,成本失控便不可避免,而这种管理模式与管理体系与现代企业管理的要求相差甚远。
2、不可控因素增加,成本管理缺乏风险防范意识和竞争机制
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施工企业目前多实行工程量清单报价,这一方式打破了施工企业多年来一直在施工预算的指导下进行生产和控制成本的核算方式。但是目前大多施工企业正处于学习和探索工程量清单报价的阶段,对于编制符合本企业实际状况的企业消耗定额用以反映企业真实的生产能力和消耗标准,还是没有足够的时间和足够的能力。虽然在投标报价阶段,工程量便已经经过了确认——它的计取风险是由业主来承担的,但是由于施工企业在工程招标投标报价阶段无法同时对综合单价进行科学报价以及对项目措施费进行确认,只能根据以往项目经验、工程施工的难易程度或工程量的大小进行估算,然而这种估算往往会与日后的在施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价差别很大,从根本上来讲,这种方式对于降低工程成本有可能会带来不利的影响。
特别是在工程项目清单报价过程中,只对人工费、材料费、机械费等进行了明确的划分,而项目措施费用等却往往不能按照分项工程来进行有效的分解和还原,进而导致无法对按进度确定的工程量进行计价,同时难以划分项目成本,使项目成本管理和考核的难度增大,同时也给项目管理自身带来极大的困惑和不便,从而增加了不可控因素。
在传统计价模式下,成本管理是预算成本管理,它的主要计价依据是参考政府建设行政主管部门根据社会平均水平制定的工程预算定额来进行核算的,施工企业在投招标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平[3],也就是说社会平均成本和措施费用是包含在定额子目中的,在计价时企业应按照工程造价管理机构发布的有关规定及定额中的基础价格来计价[4],这样一来企业的真正水平便很难显示出来,也就缺乏了竞争的真实可靠性,成本管理体系整体缺乏风险防范意识和竞争机制。
3、缺乏成本竞争意识、市场应变能力较差、管理体制缺乏灵活性
面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业忙于承揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入逐渐亏损的境地。有的企业则不计成本盲目铺展,利用贷款来垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的发展。这些企业在经营决策时,便忽略了成本管理中最基本的市场调查,导致了大量无效成本的增加。正是因为相关决策者的成本管理意识淡薄,对于市场的把握能力较差,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织以及成本管理追求极限的基本特征[5]。
有些企业中,即便是企业的主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区队、班组,直至岗位上都还没有足够的认识。很多工程管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事,缺乏整体的成本责任和成本管理的主动性。普遍存在的是,物资管理人员对物资的管理表现出来的责任心不够,由于市场行情一直在变化,物资管理人员对这些动态信息的反馈不及时,而且物资计划不够严谨、不够准确,物资采购、验收、发料和现场监控等过程也没有做到严格把关,造成物资浪费普遍严重。
另外,国有施工企业体制上受束缚的同时还有较重的企业负担,项目的管理者得到的待遇竟会远低于市场上的人才价格,这就使得项目管理者心理不平衡极大;由于他们不能得到与付出劳动相对应的报酬,项目管理者的积极性也就难以调动起来。长久下去,由于得不到良好的发展空
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间和平台,许多优秀的项目管理者会选择离开国企而去选择更好的企业,这样便造成了项目管理人力资源的大量流失,给项目管理带来很大的不利。可见,体制的根本问题没有得到解决,分配机制和激励机制并不健全,作为一项重要的生产因素项目的人力资源未得到该有的重视,在资本市场上也没有进行实质性的运作,许多施工企业即便推行目标责任成本考核体系,项目管理机制仍然是缺乏竞争力、缺乏活力、缺乏市场性。
4、项目成本监管不力,缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
随着项目工程管理理论的广泛应用以及项目管理应用实践的日益发展,人们对施工项目管理越来越有了一个全新的认识。项目成本管理逐渐成为管理决策、业绩评价的依据。各种信息系统的建立,为成本管理提供了必要的技术手段,但同时其间也存在许多问题。
首先,企业为了节约人力资源成本,减少了必要岗位人员的设置,并没有按照“不相容职务相分离”的原则设置岗位。同时在兼职岗位上,没有实施交替任职,使人员之间的监督没有落实到实处。各部门、各岗位责权利不完善而无法进行绩效考核,以致出现了“做多做少一个样”、“做好做坏一个样”的局面。因此,人员设置不科学,岗位职责不明确,有效的监督机制比较缺乏的问题普遍存在。
其次,没有严格执行授权批准制度,人员权利过于集中,又缺乏监督。例如进行项目经理的聘用的时候,由于单一的体制因素,企业没有建立起“竞争上岗,末位淘汰”的用人机制,而是经常按照领导的意志直接去指派项目经理,同时也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督,使得其握有的权利过大,并且无人监督,给项目管理带来了很大的风险。
还有,由于科学的激励机制缺失,即使实行了奖罚也是经常会出现“受奖的不公、受罚的不服”的局面,特别是有些国有企业长期受“大锅饭”思想的影响,更是责任不明确,奖罚不得当,对本该受奖的人员只是略表奖励,对本该受处罚的人员碍于情面而仅仅是批评一下了事,这样一来便严重挫伤了职员的积极性,并且给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
以上原因导致了施工企业项目成本监管不力,造成了企业资源的浪费和经济效益的流失。在造成损失和重要环节失控前,企业应当重视起建立和完善企业成本管理的内控制度。企业应当坚持责权利相结合的政策,奖罚分明,也是实施施工企业实施成本战略核心竞争力的必然选择。
5、成本管理的信息化程度不够高
由于工程项目成本管理是一项复杂的系统,企业要想实现目标利润,各个部门以及各个环节之间必须相互协调、相互配合。企业必须采取先进的管理手段,才有可能很好地对这复杂的系统进行有效的控制,但目前施工企业的项目管理手段还是很落后。虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但主要的分析方法却仍停留在简单的成本核算和成本分析上,其他方法的运用较少。例如在成本的控制上,目前企业主