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第一章
1、怎样理解管理的含义？
管理是指在特定的环境下，综合的运用计划、组织、控制等职能，有效地协调以人为中心的各种资源及其活动，实现个人无法实现的组织既定目标的过程。 理解：①管理的主体及管理者。管理者是指在组织中指挥和领导他人活动的人。管理的主体既可以是人也可以是组织行使出现的领导机构或单位。
②管理的客体及管理对象。它是管理主体施加影响的人和事。通常，管理的客体就是人力、物力、财力、信息、时间等要素及各要素之间的关系 ③管理活动，包括管理职能和按管理职能要求所进行的实际活动。 ④管理的目标是组织目标的体现，是管理的出发点和归宿。管理的直接目标是追求效益，管理的目标应是效益与效率的统一
⑤管理的本质是协调。使资源与职能活动相协调，是实现管理目标的必要条件，所有的管理行为在本质上都是协调问题
⑥管理是在一定环境下进行的，有效地管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。
2论述管理二重性的意义
（1）管理的二重性是指与生产力与社会化大生产相联系的自然属性和与社会关系相联系的社会属性
（2）管理的自然属性主要是指管理要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力，故亦称管理的生产力属性；管理的社会属性是指在管理过程中要处理好人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属性，表现为管理的特殊职能 （3）学习管理的二重性理论，对于我们有着十分重要的意义；有利于总结我国管理实践中的经验教训；有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法；有利于揭露资本主义的实质；有利于结合我国国情学习、运用及探索由中国特色的管理模式。
3.为什说管理工作既有科学性又有艺术性
管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一
管理是一门科学。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，是管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。
管理是一门艺术。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因时、因地制宜，灵活多变，创造性的运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧。
管理是科学与艺术的结合。管理既是科学又是艺术，说它是科学，是强调其客观规律性，说它是艺术，是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。
4管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色， （1）人际角色
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人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。这时，管理者扮演着代表人的角色。
由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。
管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 （2）信息角色 监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。
作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管 理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。
管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给外界，例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。
（3）决策角色
企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。 冲突管理者。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。
资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。 谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。
5.管理的技能与层次关系（罗伯特·卡茨）
每一位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定的责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了相应的管理技能，及技术技能、人际关系技能和概念技能。
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术和方法的能力、工作程序、技术和知识。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题，成为业务的内行是基层管理者进行有效管理的前提条件。而对于中上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。
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人际关系技能是指管理者处理人与人之间，人与事之间关系的技能，及理解、激励并与他人共事与沟通的能力。人际关系技能首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。同时管理者还得与上级领导和同事打交道，的不断运用沟通，说服，激励等各种手段和方法调动相关人员有效开展工作，完成任务。可以说不论是哪一管理层次的管理者，掌握良好的人际关系技能是十分重要的。因为各个层次的管理者都必须在上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，才能共同完成组织的目标。 概念技能是指管理者对复杂情况进行洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互关系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断的做出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，越需要概念技能。 6常见的道德观有哪些？
①功利主义道德观②权利至上道德观③公平公正道德观④社会契约道德观⑤推己及人道德观
功利主义道德观：完全按照成果的大小或成果的好坏制定决策的一种道德观。 权利至上道德观：尊重和保护个人自由和权力的道德观 公平公正道德观:要求管理者客观、公平、公正的对待不同利益相关者的道德观。
社会契约道德观：这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。既不符合权力至上的道德观，也不符合公平公正道德观的基本原则，但却能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润。契约论的道德观有其深刻的局限性，因为契约具有很强的情景特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。而且，契约的对象必须严格限制。契约主义的泛滥，会导致严重的经济与社会后果。 7合乎道德管理的特征有哪些？
（1）把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任
（2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题 （3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系 （4）不仅把人看做手段，更把人看做目的
（5）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 （6）具有自律的特征
（7）以组织的价值观为行为导向。 8影响道德管理的因素有哪些？
①道德发展阶段②个性特征③组织结构④组织文化⑤问题强度 9管理道德发展的三个层次六个阶段是什么？ 第一层次为前惯例阶段。它包括遵守规则以避免受到物质惩罚和只在符合你的直接利益才遵守规则两个阶段。
第二层次为惯例阶段。它包括“做你周围的人所期望的事”和“通过履行你允诺的义务来维持平常秩序”两个阶段