2017企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1、任务与目标原则,是最基本的 2、专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 1.古典理论:以行政组织理论为1.静态：,研究组织体3、有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系. 4、集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,依据,强调刚性 制(权责结构)\\规章有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出2.近代理论:以行为科学为依据, （管理行为规范）\\机决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：1.企业规模的大小、企业强调人的因素 构（部门划分） 生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。2.不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差别3.就一个3.现代理论:从行为科学中分离2.动态：加进了人的因企业而言，所属各分厂、车间也有大有小,情况各异，也应区别对待4.一个企业处于不同的成长发展时期，集权与分权的程度也会发生变化，出来,以权变管理为素,仍以理论为核心 不能固定不变。 5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 依据 新型的组织结构模式 超事业部 矩阵制 缺点 多维立体组织结构 模拟分权组织 三特征 流程型组织 网络型组织（虚拟组织） （执行部门）采用此体制需1、组织关系比较复杂 2、形成三业机构系统(产品利润中1、只有总公司才是真正流程团队是流程型组织的基本构成单基本形式：内部网络、垂直网络、满足：企业规模特别巨大；责任心不强 3、影响决策的心\\专业参谋机构专业成本中心\\的独立核算、自负盈亏的位； 市场网络、机会网络 产品种较多，且动能形成大效率。 地区利润中心) 经济实体，而总公司下的建立流程型组织的充要条件是企业内部网络组织结构并不是对所有的公司批量生产；所涉及的业务领多维立体组织结构 缺点 多维立体组织结构 优点 各专业分公司是“模拟”的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客都适用。它比较适合于玩具和服装域及市场分布极广；所设立1、员工面临三重职权关系，1、能够使产品事业部、地区事业的经济实体2、只有总公或市场为导向。2业务流程是以产出（或制造公司，他们需要相当大的灵活的事业部很多；最高领导者容易产生无所适从的情况部与专业职能参谋部门三方面都司 服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。性以对时尚的变化作出迅速反应。深感有适当集权的需要，否2、员工需要接受高强度的能从整个组织的全局考虑问题，流程团队是此组织的基本构成单位。 网络组织结构也适合于那些制造活则无法有效地协调、控制这训练，具有良好人际关系等从而减少部门间的摩擦，互通信动需要低廉劳动力的公司。 众多事业部。 多种专业技能3、部门之间息，集思广益，共同决策2、能够的横向协调困难，必须付出最大限度满足客户的要求3、在分很大努力实现权力的平衡权的基础上，能够确保职能目标4、需要频繁召开会议协调的实现4、使人力资源在多种产品关系，讨论解决冲突的方线之间灵活共享5、能适应不确定案，从而增加管理成本，影性环境的变化，进行复杂决策的响决策效率。 需要6、它主要要应用跨国公司规 模巨大跨地区公司。 组织结构设计的内容和概念 组织结构设计的内容 管理层次与管理幅度 上下级关系 1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系 设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监上下级关系数：N关系数，n管理幅度 N-1具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类督、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互 管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计 制约的关系，管理幅度占主导作用。 组织部门的设计 组织的职能设计 注意事项 部门纵向结构的设计 部门横向结构的设计 管理和业务部门的组合方式 组织结构设计基本理论 N=n[2+n+1]1
组织职能设计步骤： 1.职能分析 2.职能调整 3.职能分解 组职能能设计方法： 1.基本职能设计 2.关键职能设计 管理幅度的设计方管理层次的设计方法法:经验统计法；变a按照纵向职能分工，量测评法； 确定管理层次 影响管理幅度的因b按有效管理幅度推素：a工作性质b人算具体的管理层次 员素质状况c管理业c选择具体的管理层务标准化程度 次 d授权程度e管理信d对管理层次做局部息系统的先进程度 调整。 按总体结构： a自上而下b自下而上c业务流程法 按不同对象和标志： a按人数划分法 b按时序划分法 c按产品划分法 d按地区划分 e按职能划分 f按职能划分 1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用 适用范围较小 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性 .2规模大产品复杂或分布区域很广时采用 缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心 3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差 1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。 2.部门的责权利必须对应一致 3.执行和监督机构应当分社 4.机构和人员应当精简 企业组织结构变革 企业战略与组织结构关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略. 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 基本原则 1.明确任务目标 2.合理分工协作 3.责权利相对应 一组织结构诊断 企业组织结构变革程序 二实施结构变革 企业结构整合 三组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各结构进行分析,层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的征兆1.经营业绩下降 2.结构本考察存在总是将分散倾向和实现相间协调的要求. 身病症的显露3.员工士气低落,不新建企业通过结构分析图表进行整合 信息反馈实施情绪增,建议少 者,修正变革方现有企业结构整合 方式1.改良式2.爆破式3.计划式 案,为以后调整征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充排除组织结构变革阻力的措施: 当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,变革作准备 1.让员工参加变革的调查、诊断和全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 计划，充分认识变革的必要性和责整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种任感 程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 2.推行与组织变革相适应的培训计注意事项：整合方案需要仔细研究和充分酝酿； 尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建划 立健全和完善各种规章制度及相关配套工作 3.大胆起用年富力强有创新的人才 工作岗位设置 岗位设计的基本方法 现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 扩大化的设计方法 岗位宽度扩大法 岗位深度扩大法 1.延长加工周期 2.增加岗位的工作内容 3.包干负责 1.岗位工作纵向调整 2.充实岗位工作内容 3.岗位工作连贯设计 4.岗位工作轮换设计 5.岗位工作矩阵设计 1.组织结构调查(现状分析) 资料:工作岗位说明书\\组织体系图\\管理业务流程图(业务程序\\业务岗位\\信息传递\\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议 2.组织结构分析(职能) 分析职能变化\\关键性职能\\分析职能性质及类别) 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 3.组织决策分析 时间\\影响面\\能力\\性质 4.组织关系分析 改进岗位设计的基本内容 1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）和丰富化（要求：任务多样化/明确任务的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权/注重信息的沟通与反馈）2工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳动环境的优化（物质因素/自然因素） 传统的方法研究技术 其他可以借鉴的方法 最具现实意义的是工业工程(简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面 1.程序分析（作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图） 2.动作分析（人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计） 第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年） 狭义HR规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\\比率\\时间 广义HR规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织\\员工援助\\劳动卫生\\安全生产\\职业生涯) HR规划作用 1.满足总体战略发展要求 2.促进HR管理的开展 3.协调HR管理的各项计划 4.提HR资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标相一致 企业HR规划的环境 HR规划的基本原则 制定HR规划的基本程序 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性. 2
外部环境 1.确保HR需求的原则 1.经济 2.人口 (供给保障问题是解决 3.科技 4.文化等 的核心问题) 内部环境 2.与内外环境相适应 1.行业特征 2.发展战略 3.与战略目标相适应 3企业文化 4资源管理4.保持适度流动性 系统 企业各类人员计划的编制 1.人员配置（人员数量\\职务变动\\职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\\内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR费用计划(控制成本) 6.HR政策调整(确保HR适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 人力资源预测内涵 第三节HR需求预测 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性 .2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应 HR预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 影响HR需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障 人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业HR存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求 3.企业HR结构预测 4.企业特种HR预测 三 编制人员需求计划 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定. 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面的优势 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对HR的贡献 ：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性 预测的具体程序 一准备阶段 1.构建HR需求预测系统 企业总体经济发展\\HR总量与结构预测\\HR预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素 SWOT分析(优劣/机会威胁) HR需求预测技术原理 分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系. 1.惯性原理,由A+至A- 2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+ 3.相似性原理:AB类似,已知A得B 二 预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测 HR需求对象指标与依据指标 HR需求预测的定性方法 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量) 对象指标 指HR需求预测的对象,包括总和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素. 1.经验预测法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况) 3.德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料. 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测 HR需求预测的定量方法 1.转换比率(1)先估一线生产人员-辅助人员 经营活动=HR数量×人均生产率 (2)将业务量转换对人员的需求 适合于短期需求,假定生产率是不变的 需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 2.人员比率法 计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性. 3.趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关. 4.回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理 6.灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统 3