王总计划投资一个项目为了考察该项目的可行性项目负责人刘经理进行了项目风险评估。从刘经理提交的项目风险评估表中可以看出这个项目风险不大可以接受。 X公司Y项目风险评估情况 可能的结果 严重性 概率 风险程度 项目超过规定的时间 5 3 15 公司的政策导致该项目停止 5 1 5 资源的缺乏导致该项目延期或停止 4 2 8 供货商提供劣质产品 4 1 4 团队成员生病而影响该项目 3 2 6 案例一
台机器、个生产工人、个辅助工人和一批源源不断的原材料”——这是要生产至少个轮胎的一班工作所需要的。然而一班工作才做了一半这位车间的高级主管便在吼叫“你们怎么搞的现在才完成个。”他刚刚开完会回来并不知道有台机器坏了个辅助工人缺勤并且至少有两台机器的原材料供应不足。
车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者他对厂方负有责任需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事包括对产量、成本和质量的控制对人的调配计划的制定机器设备的维修保养车间房屋的管理安全措施的采取业务联系人事问题的处理上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。
工人拿的是计件工资只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是最高产量达到但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产个轮胎只要他没犯什么错车间主管也拿他没辙。
辅助工人的缺勤率是非常高的他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场上辅助工人的工资本应高些因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量。但实际上他们的工资如此之低并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微但这一切车间主任是没有决定权力的。
其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高但又没有任何维修计划。机器一直处于运转状态一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车间主管对设备维修不精通所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。
还有一个制约因素是“原料”的供应。车间主管应将其的有效时间花在防止出次品及催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各处且电话又时常无人接车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货与生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器但按保守的估计他在一天小时的工作时间内所走路程平均为小时半英里。 根据以上案例回答5660题。
1、资源对于正常的运营来说非常重要材料中涉及到的资源包括原料、设施、劳动。
2、资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源材料中属于主要资源和次要资源的是轮胎和安装设备。
3、车间主管在人员方面遇到的具体限制是工人生产积极性不高。
4、16台机器中就有9台机器出现问题。从资源管理的角度来看之所以出现这样的问题其根本原因在于车间主管的计划不周。
5、“车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货与生产各元件的车间主管进行协商”说明在资源管理的计划环节出现了问题。 案例四:
1996年之前某公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。并且从发货单的接受到供应商结算通常平均花费168小时。在1995年整个的采购流程中从开始的订单到发票核准按人工处理计算平均要用492小时。但是1996年以后由于采用了一个新的资源计划信息系统确定并出具订单只需要2个小时而结算则只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。在1997年由于这个系统和相关处理流程的改进供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。 根据以上案例回答6670题。
66、低效的采购系统、供应商的结算速度、人工处理的时间将会影响公司的利益。 67、该公司最可能采用了ERP软件系统从而提高了采购的效率。
68、采购的流程包括很多阶段按时间顺序正确的流程是申请-采购说明-报价单-订购单-收货和退货-发票-付款。
69、我们在采购的过程中除了考虑采购的时间以外还应该考虑的问题有采购量、采购成本、采购人员。70、企业的采购量是以顾客需求量为前提。 案例七 1、库存管理的背景
库存管理是企业的一项重要工作为了保证叉车生产连续和均衡地进行就必须管理好物资从而改善企业各项技术经济指标取得良好的经济效益。在叉车制造行业由于材料费用在叉车的生产制造成本中所占比重较大占75以上所以做好库存管理工作降低物耗、加快资金周转是降低成本的重要途径。
随着企业的发展库存管理工作已表现出越来越多的管理问题。原来的手工管理方法已不能适应生产实际的需要造成库存积压物资较多反应迟缓流动资金周转较慢因此从1992年A厂就开始建立微机库存数据库利用微机管理仓库物资进出取得较好的效果。但是微机数据库是单机操作信息利用率不高无法实现资源共享数据唯一而且原始凭证繁多工作效率低逐渐也无法适应现代化生产管理的需要。
为了及时掌握库存动态信息做到资源共享数据唯一调节供应与需求的关系实现库存的最佳控制加速资金周转以及减轻管理人员繁琐的事务性工作以提高工作效率A厂实施了美国EMS公司TCM-EMS系统的库存管理模块。 2、软件实施
A厂1994年建立库存数据1995年初开始试运行几年来A厂先后分别实施了钢材库、橡胶库等仓库实施了TCM-EMS库存管理的仓库占库存占用资金的85以上。
在实施TCM-EMS系统的库存管理时首先是数据环境的建立。A厂采取了责任到人抓住中心逐步完善的方式保证库存管理数据的完整性和准确性。库存项目主文件的建立包含物料的标识项目号、说明、分类标识、控制标志、工程数据以及重订货数据等。在这些数据中定义了关键的数据元素如项目号、分类标识并且定义了要装入库存管理信息的来源。通过半年的
数据整理、输入至1997年3月A厂已建立库存项目主文件18876项完成近10万个库存管理数据项为库存管理顺利实施提供了保证。
在库存管理运行阶段A厂让仓库保管员直接上机进行操作维护库存数据的准确性其中最主要的是库存物料的现有量。实现主生产计划和MRP必须保证库存现有量准确性至少达到95因为库存现有量是编制物料需求计划的启动数据如果某项物料库存现有量不准确那么该项物料的计划也将是不正确的由此产生的订单也是错误的根据订单展开的所有下层物料的毛需求也将是错误的计划编制失去意义。结果是从计算机系统产生大量的错误建议从而导致整个管理系统的失效。
由此可见我们必须维护库存数据的高度准确性。厂里向库存管理人员提供了TCM-EMS系统中的库存管理模块通过培训教会仓库保管员使用库存管理模块并明确工作职责坚持一丝不苟的工作态度使库存管理人员理解库存记录的准确性是非常重要的并且要求库存事务处理及时反映仓库的真实情况做到在实际事务发生后12小时内即可输入计算机终端。同时为了提高库存管理的准确性在各仓库实行了库存管理准确率检查标准直至库存准确率达到95以上为止。
在TCM-EMS系统库存管理中提供了周期盘点作为保持库存记录准确性的有效途径。周期盘点是指每天对库存中的部门物料项目进行盘点从而使一年中对所有物料项目的盘点数达到预定值。周期盘点可以校正不正确的记录发现库存错误检验系统运行结果。同时库存记录的准确性已达到了95以上可以逐步取消年度库存盘点。实行周期盘点具体方法是采用了ABC分类盘点按库存项目价值不同A类物资每月盘点一次B类物资每半年盘点一次C类物资每年盘点一次按分类分别求出物资数量并以相
应盘点次数的乘积之和除以一年的工作日即可得到全厂每天盘点物资的数量。根据盘点数量来提取盘点物资进行盘点经过周期盘点产生一份周期盘点报告从而保证库存管理数据准确性达到95以上。 根据以上案例回答8185题。
81、该公司更换库存系统有很多好处不属于这些好处的是某项物料的数据不准确不会影响其他物料需求的数据。82、我们之所以对库存进行控制是因为能够降低库存成本。 83、库存控制系统的快速有效不能够带来的好处是减少人员工资。
84、可以通过多种方法进行库存控制ABC分类法、条形码、POS终端方法可以利用。
85、该公司采用了新的库存管理系统那么通常会利用不定期采购不同的量方法进行采购。 案例十
年代三星主要从事贸易年代是食品、纤维年代是保险年代是家电、零部件年代是半导体、机械年代化学。三星产品几平遍及所有领域从白糖布料等日常消费品到半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期根据国家不同的产业政策进行多样化经营的结果。到年月三星集团已发展到经营五大部门拥有个系列公司的世界性大企业。尽管这样它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差距。如在年电子产品销售方面公司销售额为亿美元三星只有亿美元化学产品销售额杜邦为亿美元三星仅亿美元。
年代以来三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。 、经营品种集中化。
经营品种集中化指的是在现有经营品种基础上集中发展特定的几个部门。
几年前一提起三星人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。但现在三星主力产业除了三星物产和三星电子以外还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明经营内容已从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值产业是三星准备不惜财力集中发展的产业。到年三星计划将电子、化学、机械销售额从现在占集团总销售额的提高到。从设备投资和技术投资等投资额分配来看电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是和。向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率突出三星形象提高集团竞争力。 、品种合理化
品种合理化指的是在现有经营品种中把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消向特定的几个部门投资从而提高国际竞争力。年月三星确定今后经营方向为“世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式系列公司由个减少到个。这样三星具备了面向世纪的较具竞争力的企业群体即电子、重工业、机械、化学等重点领域。 、组织结构小型化。
三星为优化经营结构所做的第一种尝试就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。现在三星根据业务分工把所有系列企业重新组合成几个小型集团即电子部门、机械部门、化学部门贸易、金融部门、生活服务业务部门。
过去三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题“三星为什么要参与那么多种类的经营”“三星企业是干什么的”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产品。庞大的企业规模反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三星知名度突出三星形象。 、与中小企业携手合作
一个大企业包揽整个从零部件生产到组装的全部工序是不可的而且也是低效率的。因此在进行品种合理化过程中三星正积极推进与中小企业的共同合作从年到年期间三星集团把个项目相当于亿美元转让给与其有合作关系的中小企业。 、开辟新的领域。
最近几年三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的