控制和归日管理，而具体的控制方法则可以采用全而预算管理，对企业管理活动进行事前预算、事中控制以及事后核算分析和改进等，使得企业管理费用得到全过程的控制。
（1）企业管理费用事前预算审批控制
事前控制是控制的一个重要环节，通过预算的方式，紧紧的压缩管理部门对管理活动的各项支出。企业应要求小同的部门每年要预先制定下一年的管理费用预算。开展管理活动使用费用的同时，要严格按审批的控制总额每月填写资金预算申请表。通过事前控制，将管理费用总额进行限制，这能够有效的避免无计划开支导致的各种原材料采购、办公用品采购超标现象；同时，也能够规避企业内部各种小当的灰色补贴、巧立各名目的灰色补贴、无章无规的拍脑袋开支等。
（2）事中费用控制
所谓的事中控制就是在管理活动开展的过程中，及时的发现管理费用没有按照计划使用，或者管理费用支出偏离了预期方向，采取有效的纠偏行为，使得原有的计划得到执行，从而保证管理费用的合理支配。企业在管理成本事中控制的过程中，可以积极采用网络技术来实现对成本的动态控制，通过信息系统，将每项活动的预期费用支出进行设置，一旦期间产生的费用超出预算时，系统就会自动提醒并中止报销，一自冻结至申请到预算外资金或下一个控制周期。管理费用网络技术实现的步骤可以归结为以下几点:(1)各个部门申请的年度管理费用预算下达后，将预算输入费用控制系统，该系统山财务部门和相关部门共享，企业的相关部门均可在权限范围内查询预算支配和使用情况； (2)管理费用预算控制系统通过网络通财务核算系统进行连接，使得各种管理费用预算执行信息进行部门共享，同时也起到一定的监督作用，引导小同的部门能够注重管理费用的科学、合理使用； (3)企业各个部门进行费用开支报账，首先需要明确预算余额，如果当年的预算已经全部使用完毕，系统将自动拒绝输入，费用开支部门须进行预算外资金申报或延迟到下一预算周期。如果没有超支，则可以继续支出，并自动记账，减少预算余额。通过网络技术来实现管理成本的合理使用，是一种有效
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的方法，对于管理费用使用效率的提升起到十分重要的促进作用。
（3）事后核算分析
事后管理控制是管理的最后一个环节，也是对前期工作总结和改进的一个环节，在一个周期的管理活动结束后，及时的对这个阶段产生的管理成本进行核算，找出管理成本支出中不合理的地方，并及时采取纠偏行为，为下个周期的管理成本利用水平提升做基础。企业在事后核算分析的时候，可以将每个月作为一个核算单位，制定每月汇总分析管理费用的制度，通过管理费用与上年同期对比分析，以及费用项目的结构进行比较和分析，并对管理成本支出项目进行重要性排序，找出其中一些没有必要开支的项目、一些还可以降低成本的项目，在下个月度开展管理活动的时候剔除一些小必要的开支，并制定相应的执行策略，将企业管理成本的各项支出都能够用到刀刃上。
2．财务费用控制方法
作为企业管理成本的另一个重要内容，财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用，包括利息支出、减利息收入、汇兑损失、减汇兑收益以及相关的手续费等。财务费用支出是比较难以控制的，它关系到企业投资人的投资水平、冒险精神以及财务掌控能力等。企业财务费用作为企业解决财务问题的一种有效手段，对于很多企业来说小可避免。为了最大限度的降低财务费用给企业带来的负担，企业有必要采取各种方法来降低财务费用。具体而言，企业可以通过如下一些方法来进行控制。
（1）灵活利用各种财务手段，降低财务费用
企业可以在贷款形成过程中灵活采用长贷短贷相结介的融资方式，在在贷款支付时采用零存款和“资金小落地”的管理模式，充分运用生产经营活动产生的资金沉淀等降低财务费用支出；
（2）合理调度资金
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对资金的合理调度能够为企业资金的正常流动提供保障，企业应该根据自身的资金利用特点，按时归还融资本息，及时筹集生产经营所需资金。比较各种融资渠道和结算方式的完全成本，寻求融资结构合理、融资成本最低的融资方案，降低财务费用。
（3）定期统计分析
财务部门要肩负起投资决策的职能，小断的对企业各个时期产生的财务成本进行统计、分析，计算，并制定出一定的控制指标，同时要小断的同公司历史情况以及同行业领先公司对比，找出差距，小断改进，从而为财务费用的降低而献谋献策。
三、当前企业管理中存在的成本控制问题
当前，成本控制在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控
制没有落到实处，成本管理的思想没有得到更新。其存在的主要问题是:
1．高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用
高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，使其很难主动钻研深层次的管理问题。
2．将成本管理视为“点”的概念，而不是“面”的概念
企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列“环”连缀而成的价值链，许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，即成本管理为“点”的概念。但在企业的整个价值链中，各个环节之问存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化更不意味着整个价
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值链的成本最小化。因而建立在“点”层面上的成本管理理念实质上是一种片面的观点，在这一观点指导下的成本管理实践，会使企业的业绩评价体系失去公允，会挫伤那些脚踏实地的部门经营管理者的积极性，并最终导致企业丧失竞争优势。
3．将成本管理的重点放在生产环节
从班组成本核算到企业的成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品生产环节中。随着社会经济发展水平的提高，在信息时代、知识经济时代，生产技术、人力资本等生产要素日益成为最活跃的经济驱动因素，致使成本管理的领域拓展，向上追溯到企业的研究、开发和设计阶段，向下延仲到售后服务阶段。产品的研究、开发、设计阶段已成为企业价值增值活动的关键，是企业的创新过程，决定着企业生存与发展。根据管理学者们的研究得知:企业产品成本的60%在研究、开发、设计阶段就已经确定，后续环节只能影响产品成本的40%，此时，如果再把企业成本管理的“聚焦点”定格于生产环节，就是对企业生死存亡的漠视。
4．将成本管理视为“个人”或“机构”行为，而不是全员行为
一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情，这种认识极为有害。现代的成本动因的理解是站在企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。企业成本的形成是企业内部各部门、各个环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。这就要求企业各个部门的协调和共同的努力，将成本管理视为全员行为。
四、改进企业成本控制的若干措施
要解决企业在成本控制中存在的问题，企业管理者可从以下儿个方面入手：
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1．运用代现选进成本控制方法
及时转变传统狭隘的成本管理观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法，改善企业的成本控制现状。
首先，有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。
其次，在成本管理上，运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之问的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
2．实施产品全过程成本控制
成本控制必须是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期的全部成本。实践证明，只有当产品的寿命周期全部成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期问费用，视为与产品生产无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是“差不多”可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。因此产品的成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。一般理解，产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产(停止销售)的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这
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