□案例二
三菱公司是日本一家以生产重工业产品为主,兼生产家用电器等产品的大型企业。20世纪70年代,该公司与松下、索尼等电器公司几乎同时向市场推出彩色电视机,要说质量,也与他人不相上下,但不久的一项市场调查表明,尽管三菱公司没少做广告,但其彩电的市场占有率却日趋下降,由初期的29%降为14%。这是什么原因呢?这令该公司领导们伤透了脑筋。直到有次该公司经理走访员工家庭时,才揭开了个中究竟。原来,经理在多个员工家都发现,他们看的彩电并非三菱牌,而是其他公司的产品。他立即醒悟到,三菱公司有10万多名员工,就算每位员工家中仅常有10位亲朋来访,那也将涉及上百万人。而当这些人看到某种产品连生产它的工人都不买而情愿买别家的产品时,他们又怎会有信心购买该产品,这岂不是一个最有说服力而又影响广泛的“反面广告”吗?为扭转此局面,三菱公司在员工中开展了“做三菱人,用三菱货”的大规模宣传和学习活动,向员工讲明他们的言行关系着企业兴衰的道理。结果,大多数员工都换用了本公司的彩电等产品,变反面广告为正面广告,使该公司的经营状况迅速好转。
思考:从本案例出发,联系公共关系的特征,你最大的感受是什么?为什么? 提示：
（1）公共关系的特征之一是全员性，即公关工作在社会组织中是与全员都有关的。只有动员和组织全体成员参与公共关系工作，才会有真正的、实效的公共关系。
（2）企业的公关工作，包括处理好企业与外部公众（如顾客）以及与内部公众（如员工），其工作面和工作量都是相当大的。如果单靠企业公关部的人员或外聘的公关公司人员来做此事可说是相当势单力薄捉襟见肘的。但如果能发动企业中的每一位员工都来参与此事，使他们日常的一言一行都能为企业的公关工作出力，自觉维护企业良好的公共关系状态，也就是使每位员工都成为一名兼职的公关人员，则可以极大地弥补专职公关人员的不足，有力推动企业公关的开展。比如，处在企业对外关系第一线的，往往并非专职的公关人员，而是普通的员工。他们是企业与外部公关联系的重要触角，其一言一行，都会给公众留下有深刻影响的第一印象的良好与否，又会直接影响整个企业形象的优劣。即使他们下班后还会与亲属、朋友乃至各阶层人士打交道，其一言一行同样会影响企业的形象。这里，日本三菱公司的一次经历不就是很给人以启发吗。
□案例三
20世纪60年代,“野马”牌小汽车上市时,当时在福特分部任总经理,后来被誉为“野马之父”的李·亚科卡借用1964年的纽约世界博览会之机,别出心裁地策划了一系列传播活动:邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩,每人借给一部“野马”,让他们开几个星期;在正式推出市场之前四天,又组织了一次从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛,邀请100名记者参加,野马车风驰电掣地跑完全程,共700英里,一点问题也没有,证明耐用可靠;赞助球赛,博览会当天,在2 000多家报纸上刊登整版广告,等等。新闻界以前所未有的热情对一系列活动进行追踪报道,几百家报刊在显著位置刊登了大量关于“野马”的文章和照片,《时代周刊》和《新闻周刊》都以“野马”做封面图案,各大电视台对此争相报道。
奇迹出现了,全国各地的福特经销店都挤满顾客。芝加哥一家经销商要把陈列室的大门锁起来,因为外面的人太多了。匹茨堡一家经销商报告说,顾客拥挤得水泄不通,他的野马车根本无法驶离冲洗台。底特律一家经销商说,无数来看野马车的人都是开跑车来的,他的停车场活像外国车在示威一样。在得克萨斯州加兰的一个福特经销商有15个顾客出价竞买他陈列的一部野马车。他卖给出价最高的人——此人在他的支票第二天兑现之前,坚持在车里过夜,
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不让别人碰它。西雅图有一家经销商很惨,一个开一辆水泥车过路的司机看到陈列室的野马车,立即神魂颠倒,车子失控,把橱窗撞个稀巴烂。一时间,野马汽车创造了一个奇迹:一周内十几万辆野马汽车销售一空;第一年销售量高达41万辆,纯利润达11亿美元,创造了世界汽车销售的新纪录。
思考:李·亚科卡在“野马”上市时,是如何成功运用公共关系传播媒介及发挥传播活动作用的?
提示：
（1）公共关系传播可以分为自