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①内部后勤：原材料与存货控制系统的健全；原材料仓储活动的效率。 ②生产制造：与主要竞争对手相比较的设备生产能力；适当的生产工艺自动化；生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性；工厂与工艺设计的效率。
③外部后勤：完成品与服务分配的时间安排与效率；完成品仓储活动的效率。
④市场与销售：确定不同消费者需要的市场调研的有效性；销售促进与广告的创新；替换分销渠道的评价；销售力量的激励与竞争；质量设想的发展与好的名声；消费者之间的品牌忠诚度的程度；市场分割或整个市场中市场占领的程度。
⑤为消费者服务：请求消费者输入产品改进方法的方式；对消费者抱怨的及时注意；保证与担保政策的恰当性；消费者教育与训练的质量；提供替换零部件与修理服务的能力。
(2)评价企业价值链的支持活动的主要内容
①大众资源管理：激励与挑战员工报酬机制的适当性；最少缺勤与保持适当营业额的工作环境；与商业联合会的关系；专业组织中管理人员与技术人员实际的积极参与；员工激励与工作满意程度的水平。
②技术发展研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先)；R&D部门与其他部门之间的运作关系的质量；技术发展活动的进度安排；实验室与其他实验设施的质量；鼓励创造与创新的工作环境的能力。
③供应：投入资源的替代，较少依赖单一供应商的发展；采购原材料：正合时宜、最低可能的成本、可接受的质量水平；获得工厂、机器与建筑设施的方法；租赁与购买决策标准的发展；与可信赖的供应商之间良好的长期关系。
④企业基础设施：确定新产品市场机会与潜在环境威胁的能力；完成战略目标的战略计划体系的质量；有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合；获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力；制定战略与日常决策中信息系统支持的水平；管理价层对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息；与公共政策制定者及利益集团间的关系；公众形象与公司品德表现。
3.价值链活动的深入分析
企业在进行价值分析时，可以根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的具体情况，将一项活动进一步分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企
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业应将可以说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。
4.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。
(1)形成价值活动间联系的基本原因
价值活动间的联系很多。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。
形成这些联系的基本原因有：同一功能可以用不同的方式实现；通过间接活动保证直接活动的成本或效益；以不同的方式实现质量保证功能。 (2)内在联系形成竞争优势有两种形式
最优化与协调企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。一方面，企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势；另一方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。
5.价值链间的联系
企业与企业的价值链之间也存在价值活动的联系，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活功的成本和效益产生影响，反之亦然。
一方面通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。
另一方面，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。供应商和销售渠道都存在与企业分配由于协调和优化各种联系所带来收益的问题。
为此，企业在进行了本企业的价值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。
企业内部条件的价值链分析应注意：
①企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动。 ②企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造话动。
③当企业在内部的支持活动和主体活动都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业间的价值链，如企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。
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四、企业竞争优势分析
1.企业竞争优势的概念及影响因素
企业竞争优势，是指一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
企业竞争优势的确立，往往与下列四方面的因素有关。
第一，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。这种关系广义上可以理解为各方面的环境。
第二，企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，从而使企业具有某些优势。一如人力资源、土地资源、技术资源、组织资源，进而还有社会关系资源、区位资源等。
第三，能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力，即企业对环境的适应性，对资源开发控制的能动性以及创新性等。
第四，不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的资源和能力的知识或者学识，包括独特创意、理念、体制、经营管理、团队合作等。
2.把资源和能力转化为优势
(1)应对企业资源和能力的稀缺性和相关性特征进行分析，这是关系到资源和能力是否可能转化为竞争优势的关键之处。还应注意资源和能力的稀缺性并不是静止不变的。从根本上讲，资源和能力必须有助于企业创造对顾客感兴趣的价值，企业才能真正获得竞争优势。
(2)为了使企业的竞争优势得以长久维持，还需要分析企业所拥有的资源和能力的持久性、灵活性和是否易于被模仿等特征。
①从持久性来分析，企业首先要关心实体形态的资源的持久性；其次，要分析无形资源的持久性，特别是人力资源、品牌等无形资源，这些对企业的竞争优势能否持久关系则更大，必须认真分析。
②所谓灵活性指企事业的资源和能力可以被转移的灵活度。这一特征和易被模仿性相似，都会对企业的竞争优势能否持久维持造成重大影响，故应认真加以分析。
3.企业竞争优势的分析方法
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(1)因素分析法
对企业竞争优势的评价可以采用“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素，对企业竞争优势的影响越深刻，也越持久。
(2)对比差距法
对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式，但要选好对比指标，并进行综合汇总。
(3)内涵解析法
将定性分析与定量分析相结合，并重点研究影响企业竞争优势的内在决定性因素，并分析其因果关系。
五、企业核心能力分析
1.核心能力的概念特点及层次
“核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的技巧。
核心能力的特点：有助于实现用户看重的价值；具独特性、延展性核心能力的层次：首先开发与获取构成能力的技能与技术；其次整合核心能力；然后扩大核心产品份额。通过这三个层次，就可以扩大最终产品的份额。
2.培育企业核心能力的方法
(1)演化法
演化法是企业高层管理者选定一个目标，由全体员工在各自工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定的核心能力。
演化法几乎等同于进行一次大规模的变革方案，其影响将遍及整个企业。如果整合成功，势必改革效果惊人，否则就徒劳无功。同时运用演化法建立核心能力而获得成功的企业，在改革过程中也要求获得阶段性的成果。 (2)孕育法
孕育法是指企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2～3年内培育出一种核心能力。孕育法的优点在于其经过特别设计的环境，工作小组可以专心和安心地进行研究开发。
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(3)兼并法
兼并法是通过购并拥有预先确定的目标，然后获得其核心能力的方法。有很多企业为了取得自己未拥有的特殊技能，选择走购并的路子。但统计数字告诉我们，和其他两种方法比起来，通过购并建立核心能力更易遭致失败。为了提高成功率，经营者必须了解，他们想要寻求的能力种类如何影响购并策略，同时要留意将来会影响结果的结构性因素。
是否能找到合适的具有特定能力的企业，当然是购并策略的决定性因素；而究竟是该选择演化法或孕育法，更是一个难题。但经营者必须从这两种策略中选择一个，不能同时采用。
3.核心能力的管理
(1)找出现有的核心能力
编写企业的核心能力一览表。并统一大家认识的核心能力的定义和内容。同时应确定各项核心能力究竟由哪些要素构成。
(2)制定获取核心能力的计划
为了更好地构建企业的核心能力，有必要制定一个获取核心能力的计划如表2-1。这个计划应根据市场的不同核心能力的不同，从而明确认识本企业获取核心能力的主要区域。
表2-1 制定获取核心能力计划表
(3)培养新的核心能力
企业在培养核心能力方面一定要有充分的预见能力、着眼于行业发屋的未来。
①企业内部对建立与支持哪些能力应该意见基本一致。 ②负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。
(4)部署核心能力
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