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量的关系。数量是效益的基础，质量是效益的根本，数量和质量互为前提，相辅相成，没有质量就没有数量，没有数量也就没有效益。
以质量为中心，改进生产工艺。抓好制曲环节的技改工作，实现制曲工艺的标准化、规范化、程序化，改进大曲质量，提高名酒收得率；全面实施窑泥发酵新工艺，提高贡酒的产量和质量，使酒味更加绵软、醇厚，为勾兑奠定基础；进一步完善夏季压池子工艺，通过适当降低出酒率提高名酒收得率。
科研与生产紧密结合，加强科研工作。加强与科研单位、大专院校的联合与协作，在酿酒及其他有利于古井发展的产业，特别是在一些高新技术产业上，及时掌握科技信息与动态，积极参与科研项目的“中间试验”，使科学技术尽快转化为企业的生产力。
搞好酿酒设备特别是锅甑的更新和改造，为提高产品质量服务。销售战略是PPSP战略的关键。其主导思想是市场建设与市场开发并重，处理好限制与发展的关系，实行一省一策、一地一策的“两策策略”，力求达到市场的动静态平衡。
主要的策略有：有效地推行代理商制，变乱中取胜为稳中取胜。主要措施是选择一些有相当经营实力的商业单位作为代理商，以便进一步提高产品的市场占有率。
实行“三定”销售法，巩固现有市场。所谓“三定”，就是定经销单位、定年销售量、定产品品种。这样，就可以有计划有目的地推动高、中、低各档产品的销售，牢牢地掌握市场主动权，同时将对密切工商关系、巩固传统市场起到重要作用。
继续采取多渠道、多层次的销售方式，进一步培养和发展不太成熟的市场，积极开发新市场，广泛发展新客户和小客户，以最大限度地提高产品覆盖率。
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依据不同市场，搞好网点选择。在已成熟的市场上，国有、集体、个体并存，原则上以国有单位为主。但如果国有商业单位经营古井系列产品不力，则根据销售量确立主营单位。
在培养和发展中的市场上，不论国有、集体或个体，谁的销售能力强、信誉好，就以谁为主，全方位发展业务关系。
推行销售承包责任制。合理地确定承包基数，进一步完善考核办法，增强销售人员的责任心，调动其积极性，确保销售目标的完成和货款的回笼。
进一步改善经营作风，搞好优质服务。坚持“产品越畅销，服务越优质”的思想，对顾客切实做到“六个一样”，即淡季旺季一个样，新老客户一个样，远近距离一个样，现在将来一个样，生意成否一个样，畅销滞销一个样。使优质服务经常化、系统化，让客户高兴而来，满意而归。
宣传战略是PPSP战略的推动力。实施一种“立体宣传”战略，坚持“两主两辅”的方针，即以“硬广告”宣传为主，“软广告”宣传为辅；以电视广告为主，以报纸广告为辅。多角度地进行宣传，突出产品宣传，烘托企业形象的宣传，力求产生轰动效应。
主要工作有制定年度宣传计划和长远规划，增强计划性，减少盲目性，进一步提高广告推销意识。
进行比较完善的公关设计，搞好每一个宣传项目的可行性研究。一旦可行，主动出击，决不能让人家牵着鼻子走。
抓住“两报一刊一台”(《人民日报》、《经济日报》、《半月谈》、中央电视台)集中进行产品宣传，特别是要利用中央电视台做长期产品广告，力争搞独家赞助广告。
抓住地方电视台，根据各省、市、自治区的不同需要，将产品分门别类地进行区域性宣传。
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抓住本省、地、市电视台深入宣传，加深消费者对古井系列产品的印象，发挥辐射功能。在抓好产品广告宣传的同时，注重搞好企业形象的宣传，间接地提高产品知名度。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题： 1.PPSP战略属于( ) A.总体战略 B.经营单位战略 C.职能部门战略 D.短期战略
2.你认为PPSP战略组合中最重要的是( ) A.产品战略 B.生产战略 C.销售战略 D.宣传战略
3.对于古井酒厂不断改进产品包装装潢，你的看法是( ) A.不断变换包装不易吸引固定消费者 B.不断变换包装才能吸引不同的消费者 C.不断变换包装显得企业年轻而有活力 D.本末倒置，纯属浪费 4.你对白酒市场的看法是( ) A.产业政策对白酒业不利
B.人们消费习惯改变会使白酒的市场份额逐渐减少 C.白酒市场已处于异常饱和状态 D.白酒业已是夕阳产业
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实用案例4
春兰公司：大胆决策，周密部署
走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。
改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。
泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……
市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。
针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1
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工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。
第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
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