份?。从此，在白沙，?中高层?将只意味着?岗位?，而不再具有任何?身份?的意义；将只意味着?资源?，而不再意味着?资本?。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率
也许是学费交得确实太大，对于?简单管理?的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在?简单管理?旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 〃战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对?和牌?上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了?不成功，便下台?的?军令状?。在接受采访时谢建宏说，打造?和牌?算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时眼进，我们的品牌已经得到很大提升，?多年来，我们把自沙的品牌垒紧垒紧，穷实穷实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。?谢建宏信心十足。 〃战略减法
相对于品牌拓展的\加法'：，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的?减法?。据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出?不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去?。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的?退出?尽管尴尬，但势在必行，?折旧不算，光维护就得一大笔费用。?甘萍说，?当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。?
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 〃流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆?重要?理由。但是，对于
PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照2080原则，看它是否属于结企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝?不管部?方向发展了。?现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。?郭三明不无自得地说。 〃?人8机9?
?找准规律才能事半功倍。?卷包车间主任李志兵介绍了他们的?人8机9?生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，?人双机单?模式已不胜任。而?翻三班?模式虽然可以便设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比?人8机9?模式多增加人力投入305人。?目前只有我们厂采用‘人8机9’模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。?据李志兵介绍，?在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。? 〃举重若轻来自举轻若重
人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和员工反过来以?简单管理?为武器向他发难。?每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！?这是员工的抱怨。
聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，?简单管理?绝不是粗糙管理，更不是不要管理。?简单管理?是?找出规律?的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？
经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，?现在尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。?来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对?简单管理?的认识，则更为朴素、直接。?我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。?陈世平介绍，现在他们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。?一个电话，下面再20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。?
要有一批有良好理解力和执行为的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具井具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把?简单管理?从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 白沙集团党委副书记刘学鲁说：?让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。?不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，?上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦?（聂海语）的?业余选手?还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下?退出机制?的先天性缺失将是员工职业化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？
显然，职业化进程将决定?简单管理?最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。
【案例3-2】 太阳不落的销售帝国
1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。1973年，家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家国外分店，在不到30年的时间里，现在它已在全世界的30个国家和地区开设了475家分店，成为?太阳不落的销售帝国?。
与沃尔玛相比，家乐福的国际化程度要强，并在大部分有潜力的消费市场占主导地位。20世纪70年代，法国对在本土开设超市限制较多，那时的家乐福不得不向外发展，因此也积累了丰富的经验。在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家
族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰〃蒂埃弗里指出的那样：?确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。?
不同的国家和地区，不同的民族，有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别，设在全球的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
1975年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在全国发展到20个分店，除了超市的商品90%以上都是当地采购的外，家乐福还花钱雇了歌手和乐队，专门在停车场为顾客演唱。家乐福在阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求，家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近的河道，还要为40家小商业建造棚铺，家乐福看中了当地的市场，满足了所有这些要求。阿根廷的家乐福出售的牛肉都是就地取材，它们不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚。中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。我国台湾人为纪念亡灵爱烧假钱，家乐福每年销售6500万张假钱。在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。香港特别行政区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的?法国制造?，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如，2001年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，人们用它购物家乐福也接收。
这种?变色龙?战术从它20世纪70年代开拓国际市场时就实行了，30多年一直是家乐福经营的法宝。?与所在地的周围环境融为一体?，?按照当地的民情民意办店?，是达尼埃尔〃贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功与否的决定因素。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个
新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式，消费水平，人口增长，都市化水平，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，储蓄情况，宗教信仰，意识形态，中产阶级比例，女性化程度等，所有这些都在考察之列。一般情况下，这项工作要用两年的时间。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。
家乐福的领导者们十分重视中国市场，努力在中国建立和扩大它的销售网络。到目前为止，家乐福在北京、上海、深圳等地已经开办了23个超市，不久的将来拟在更多的城市开办超市。中国加入WTO之后，中国零售市场的竞争也会更加激烈。现在，世界前50家零售商的50%都在中国登陆，沃尔玛、麦德隆等也在加快进军中国的步伐，家乐福将面临更多的对手和考验。
第四章 计划职能
【案例4-1】 “价格屠夫?之称的格兰仕
日前，本报记者在北京长富宫中心采访了在家电业中素有?价格屠夫?之称的格兰仕集团执行总裁梁昭贤，并就格兰仕集团有关发展策略问题进行了探讨。
记者：格兰仕在这两年里发生了什么变化？
梁昭贤：格兰仕自从1998年成为世界第一大专业化微波炉制造商后，不断巩固充实调整已成为名副其实的全球制造中心。2000年格兰仕斥资20亿元进军空调，打算再花5年时间再构建了一个世界最大的空调专业化的全球制造中心。我们利用微波炉已有的200多家跨国公司的成功合作，与部分跨国公司在战略产业转移之机，全方位引进整合世界一流的空调生产线、技术、管理，格兰仕仍以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略，站在世界巨人肩上发展空调，在整个整合与消化全球一流的技术、管理与制造中，由于中西文化以及各跨国公司企业文化与我们的企业文化之间的磨合，导致我们空调项目一开始进度很不理想，我讲一个故事，欧洲一家企业技术专家每天工作六小时，工作之外不管工程进度如何，下班后时间属于他们，加班他们认为这是侵犯人权，结果我们的技术人员经常为了一些问题要去高尔夫球场找他们，后来通过承包方式，很快扭转了这一局面，我们损失了最佳时间。空调的旺季前却有市场而无力供应，已导致原先向社会、向广大消费者承诺空调价格下降一半的时间受到影响，我们的分体机去年就已实现了我们的承诺，大家可以去比一比两年前与现在的价格，原来一台一匹分体机都在3000多元一台，贵的有4000至5000元，现在1000多元的到处可见，