[背景]
●1996年开始，东风汽车公司效益大幅度下滑，悬架弹簧公司由于受大气候的影响，同样出现效益滑坡现象。
●工资分配模式为单一的岗位技能结构工资制，员21232资收入平均主义色彩浓厚，干多干少一个样，干好干坏一个样；专业技术人员与简单劳动者一个样，有突出贡献的专业技术人员与一般的专业技术人员一个样，极大地挫伤了专业技术人员的工作积极性。企业技术开发能力弱，产品结构单一。
●专业技术人员工资收入偏低，与沿海地区、三资企业同类型员工相比差别较大，企业人才流失现象严重，发生了技术科长带领多名技术骨干集体?跳槽?事件。 ●市场竞争归根到底是人才竞争。企业要走出困境，在市场经济大潮中立于不败之地，惟有吸引稳定人才，充分发挥各类人才的聪明才智。要留住人才，除了事业留人、感情留人外，待遇留人的手段必不可少。为此，改革工资分配制度，打破现行的平均主义分配模式，加大对专业技术人员的激励力度势在必行。
●党的十五大提出?按劳分配与按生产要素分配相结合?重要理论，为企业工资分配制度改革指明了方向。
基于以上因素，1998年，东风悬架弹簧公司大胆出台了?421?激励专业技术人员政策，并以此为工资分配制度改革的切入点。 [内容]
所谓?421?机制，即东风汽车悬架弹簧公司为尽快地立足市场，开发新产品，而对技术开发所采取的保护政策和激励措施。公司允许其技术开发部门三年有偿使用产品开发保护权，并按照实际生产的产值和利润，给予相应的提成所采取的一项政策和措施。具体内容：工程技术人员当年开发的新产品首先可按当年销售收入的4％提成；次年可按当年销售收入的2％提成；第三年可按当年销售收入的 1％提成。在具体的实施过程中，?421?机制得到进一步丰富和完善，一是鼓励产品设计人员将某一公司专有新产品推广到其他公司或厂家进行配套装车，从而减少工装模具的投入，利于现场物流的管理，提高同类产品的产量，为此，公司也给予销售额的3％的奖励，并给予3年的保护；二是对一些技术难度大，附加值高的技术项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，实行项目奖励。 [效 果]
东风汽车悬架弹簧公司自 1998年创建?421?激励机制以来，取得了以下预期效果：
●激活了人力资源。
——工程技术人员的积极性得到了充分调动，工作面貌焕然一新，工作效率大幅度提高。
——人才流失的现象得到遏制，有效稳定了骨干人才队伍。
——工程技术人员的潜能得到发挥，自身得到快速成长，其中有的已成为东风公司的专家、劳模，有的提拔到领导岗位，所开发的技术成果有的获得东风公司十大科技成果奖，有的成果获得机械工业局科技进步奖。
●产品开发工作大为改观，企业经济效益大幅度上升。
——技术开发产品由原来的以中轻卡配套为主转变为以乘用车配套为主，产品附加值不断提高。
——产品开发周期由原来的三、四个月缩短到现在的一个月，甚至10天、半月，产品开发周期越来越短。
——自主开发能力也由原来的以来图、来样试制，转变为现在的独立开发为主，开发能力在不断增强。
——产品开发由原来的多品种、小批量试制被动开发，转变为现在的批量配套供货。
自1998年至2000年以来，东风悬架弹簧公司无论从产品开发的数量、质量上都有了明显的提高，公司经济效益也得到大幅度的提高，2000年一举扭亏，实现了三年脱困目标。其技术开发项目数、创产值两项指标对比如下表： 年 度 开发项目数 创产值(万元) 1998年 52 480 1999年 61 1294 2000年 68 2300 ●收入凭贡献的激励机制正在建立。 专业技术人员与一般员工之间、有突出贡献的专业技术人员与其他专业技术人员之间的工资收入拉开了差距，谁的能力强、贡献大，谁的收入就高。 [分 析]
东风汽车悬架弹簧公司所建立的?421?机制，实质上是一种分配激励机制，包
括技术开发提成奖励和项目奖励两个方面。这一机制的建立解决了以下问题或者说具有以下特点：
——对普遍使用的岗位技能结构工资制提出质疑，率先打破了这一平均主义色彩较浓的工资分配模式，建立?421?机制成为工资分配制度改革的切入点。
——?按劳分配与按生产要素分配相结合?怎么结合??421?机制从一个方面解决了这一问题。
——工资分配制度改革的原则之一是?要使关键岗位较大幅度增加工资?，?421?机制创建的背景充分说明了这一点，从执行的结果看，也达到了这一目的。
——工资分配制度改革重在制度创新和机制创新，创建?421?机制的出发点正是如此。
——工资分配制度改革涉及到广大员工的切身利益，改革必须平稳过渡，建立?421?机制并不是说技术人员的工资收入就该高，而是要看其贡献大小，为企业作出较大贡献，收入相应得到提高，员工没有意见。?421?机制运行三年来，职工从最初的惊讶、争论到后来的认同、支持，改革得以顺利进行。 ．〃企业工资分配制度改革的重点之一是理顺工资关系，实行灵活多样的分配形式，使员工工资收入逐步贴近劳动力市场价格。?421?机制运行三年来，在员工的理解和支持下，员工的工资收入差距在逐步拉开，逐步与市场价位靠拢。
——现代企业分配理论告诉我们，企业要深化工资收入分配制度改革，必须建立符合现代企业制度要求的、符合企业实际的薪酬分配体系。?421?提成奖励和项目奖励不失为薪酬分配体系中重要的分配实现形式，东风汽车公司在建立薪酬分配体系中，已将其纳入其中。
?421?机制在运行过程中，也暴露出一些问题，有待实际工作中解决。如： ——有的产品开发周期长，按年度提成有时操作困难。
——开发何种产品，是否对路，有时不为专业技术人员所左右；新产品销售情况如何受诸多因素影响，有的可能不是产品本身的原因，但由于销售收入减少，而使产品开发人员的付出没有得到相应的回报。
——产品开发往往是集体行为，有多道程序，有多人参加，?421?提成奖励如何分配到每一个参与者手中，是实际工作中的难点。其技术投入和所付出的劳动有时难以量化。弄不好，会产生新的分配不公或平均主义，进而挫伤一部分人的积极性。
【案例7-5】 布拉德利服装公司的人员激励
艾丽斯〃约翰逊是布拉德利服装公司(女子服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中已是最好的了。她相信，—公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服了公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，给他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随着新计划的实行而受到表扬，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应如此悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是：她对人的激励观念想像得过于简单了。 思考讨论题：
1.你认为这个计划为什么会引起这么多的争议?
2.为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想像得过于简单了?请详细分析之。
3.如果你是约翰逊女士，你会做些什么? 【案例7-6】海尔文化
海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。
海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了?OEC?管理即海尔模式；8020原则。即管理人员与员工责任分配的8020原则。即?关键的少数制约次要的多数?。
海尔的市场观念：?市场唯一不变的法则就是永远在变?，?只有淡季的思想，没有淡季的市场?、?卖信誉不是卖产品?、?否定自我创造市场?。
创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念：
带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念： 用户永远是对的
海尔发展方向：创中国的事业名牌
第八章 控制职能
【案例8-1】苏南机械有限公司
苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，