以展示对谈判的重视，还可以表现己方实力的强大及人力资源的丰富，在气势上有胜人一筹的感觉，从某种意义上来说，也是一件颇有“面子”的事。如在联想收购IBMPC业务一例中，在2003年联想与IBM第一次接触进行双方摸底时，联想的谈判队伍只有四五人，由联想集团有限公司执行董事、高级副总裁兼财务总监的马雪征女士领队飞往美国。此后谈判进入正式阶段，联想的谈判队伍也不断扩大。在联想内部，收购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名员工组成，总人数则逼近100人。在内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。相比之下，美方的谈判人数仅有中方的一半。同时，我们还应看到，强大的谈判阵容往往导致众多中国人对付一两个外商, 而迟迟不能对谈判中问题做出答复。甚至在谈判中出现内部之间的相互扯皮现象。例如，联想最初只准备收购IBM的制造部门，但看到IBM与富士康接触时开出的条件很优惠，于是联想内部发生了分歧，一部分人认为这是IBM在放烟雾弹，想吸引联想“一锅端”，然而另一部分人认为这是个好机会，可以极大加快联想的国际化步伐。后来联想把谈判搁置下来，内部进行了多次商讨、论证、协调，最终决定推翻预定计划进行整体收购。这样一来，价格问题又要重新谈判，因为整个PC业务涉及的方面很多，所以在价格问题上，双方又胶着了六个月之久，这也是为什么谈判时间长达13个月的原因所在。 3.1.2 对谈判人员选用标准的影响
美国人的个人主义价值观看重个人自立。因而选用谈判人员的标准是业绩导向型（Achievement-oriented）1的，即根据工作实绩衡量能力来进行选择。任何职员，不论年龄、性别等，只要能胜任工作就可以成为谈判组中的一员，并且完全可以代表其公司，具有一定程度的决策权。因而美方的谈判组成员中可能没有公司内部的高层行政人员，但他们都是谈判所涉及领域的专家且具有权威。
相对来说，美方的谈判组在行政级别上较为扁平，而中方的谈判组则
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Triandis , H. C. (1991), “Theoretical concepts that applicable to the analysis of ethnocentrism”, In R.W. Brisling , Sage Publications Inc, p41.
包含更多的纵向的行政级别。中国人的集体主义价值观注重整体，但由于传统文化的制约，整体内部又有着严格的等级区分。因此中方通常会考虑到谈判成员身份、职位的组成，尊重年功资历，尊重高层、尊重权威，这种选择标准是年功资历导向型（Ascription-oriented）。中方通常由一位总经理担任谈判组的领导，由他来协调谈判组成员间的利益，谈判组的其他成员是谈判各领域的专家。在中方看来，对方谈判成员身份、职位的组成也体现了对方对于此次谈判的重视程度和对于中方的尊重程度。
3.2 对谈判策略的影响
3.2.1 对谈判方式的影响
美国人价值观的核心是个人主义，其主要内容是通过自我奋斗达到自我实现，由此所产生的一系列影响使美国人崇尚自由、平等、竞争，在美国文化中每个人都被视为独有的个体，个人至高无上，因此美国人多数充满自信，喜欢滔滔不绝地发表见解和意见，谈判方式比较简洁、明快。谈判时美方突出个人的作用，他们表面看来是一两个人出场，但他们身后通常有一个高效而灵活的智囊群体或决策机构。主谈人员被决策机构赋予相应的权限，能够对谈判中涉及的多数问题，当场做出决定。也正是由于受个人主义的影响，美国人不会像中国人那样重视长期的伙伴关系，往往表现的比较商业化，他们的态度取决于合作能否为自己带来好处，更加注重实际，强调个人能力。
中国文化强调人与人之间的相互依赖——个人对他人或群体的依赖，个人被看作是包含在社会关系中的一部分，人们首先会把自