中小企业ERP实施中与软件商合作的问题解决对策

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中小企业ERP实施中与软件商合作的问题解决对策

作者：张晓勇

来源：《中小企业管理与科技·下旬》2010年第03期

摘要:我国中小型企业在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。其中来自每一方的风险都存在,而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。 关键词:中小企业 ERP实施 软件商 合作

1 ERP实施与软件供应商合作中存在的问题

我国中小型企业多以民营企业为主,普遍存在管理体制不健全,管理水平相对较低,管理基础差,管理体制落后。绝大多数企业没有统一考虑数据标准或信息共享问题,从而导致信息闭塞,阻碍了企业管理信息化综合优势的发挥。

企业引入ERP管理模式需要两种资源:一是ERP软件供应商,二是项目实施咨询服务提供商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统,而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式,改变原有的不合理的业务流程,并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。因此,在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。其中来自每一方的风险都存在,而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败。 1.1 来自软件公司的风险

目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段,因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想,但存在本地化不够的问题,对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高,实施难度大,且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来,在符合中国会计制度上占有一定优势,但除财务核算以外,生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备,功能间集成能力较差,对企业的普适性尚待提高。 1.2 来自项目实施咨询服务公司的风险

企业在实施ERP项目时通常都要用咨询公司,其原因主要有两个,一是企业安装配置ERP系统,系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的切换都非常复杂,需要有技术专家;二是对于ERP实施企业来说,都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会,因此需要借

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助管理专家。但现在,我国的管理咨询机构不健全,水平也参差不齐,实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上,用户往往是弱者,选择了软件后,无多少选择咨询公司的余地。 1.3 企业与ERP软件供应商的合作的风险

合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。对于ERP项目,加剧合作风险的因素有:合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准与第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。虽然说合作风险很大一部分来自软件供应商和咨询服务提供商,但从实施企业的角度来说,可以说合作风险是企业的选择风险,即软件选择风险和咨询公司选择风险。

1.3.1 软件选择风险

这个风险在目前还是很突出的,一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”。首先,企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较,而不是针对企业现有的需求进行分析;其次,往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准,但是其软件的部分功能可能根本用不上,或者所选软件与企业所处行业地位不匹配,造成实施失败和效果不佳的风险。 1.3.2 咨询公司选择风险

咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远,但是对项目实施却有决定性的作用,对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾御、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。 2 ERP实施过程中与软件供应商合作的问题解决对策 2.1 软件选择风险的解决对策

企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上,明确自己的业务需求到底是什么,想利用ERP解决的主要问题是什么,企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别,差别多大,在此基础上再考虑选择什么样的软件。其次,企业在选型时既要立足于当前的需要,更要放眼未来。由于企业的管理方式受到一定的社会环境、企业内部人员素质和信息技术应用水平的影响,因此企业在选择软件时要考虑到发展的需求,用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。再次,了解整个ERP软件供应行业的情况,对重点厂商全面考察,不能只关注其产品本身。 2.2 咨询公司选择风险的解决对策

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对咨询公司的选择,由于国内到目前为止这个行业刚刚起步,实施企业往往没有太多的选择余地。即使费用比较高昂,也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司。在具体选择上,企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识,考察其以往的项目实施情况以及人员素质。在人员素质的考察上,尤其应重视其人员从业的经验和相对稳定性。 2.3 合作风险的对策

对于合作风险,最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识,不要过分依赖软件方和咨询公司。只有增强企业主体意识,企业才能在三方合作的项目实施过程中保证合作的方向,发挥合作中的主体作用,领导项目的实施,在项目中积极学习与转变,致力于自身能力的提高。只有坚持合作中的主体地位,才能充分调动合作方的积极性与热情,才能给合作方以压力和驱动力,更好地促进知识转移,保证实施企业的长远利益。企业必须正确把握咨询公司在ERP项目实施过程中的作用。咨询公司的专家在企业ERP项目实施过程中的主要工作应该是辅助实施,主要职责是知识转移,即把咨询公司所掌握的ERP理论,ERP系统的流程和操作,分析问题、解决问题的方法以及在这个领域的其它有关知识都通过ERP的实施过程,逐步转移到企业中,使企业自己的人员融会贯通,使企业能够在合理时间期限内摆脱对资源的依赖,达到最大限度的独立。