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外资企业人力资源管理中存在的问题与对策探究
作者：徐新梅
来源：《科学与财富》2017年第32期
摘 要：随着我国国力迅速发展，投资于我国的外资企业数量也随之增长。这些外资企业能够在我国长期稳定地运营，一方面是靠雄厚的经济实力，另一方面还必须依赖于优秀的企业员工，其中有效的人力资源管理是一个重要的因素。基于此，下文首先阐述了外资企业人力资源管理的重要性，并重点针对当前外资企业人力资源管理中存在的问题，提出了一些解决对策，仅供相关人员参考。
关键词：外资企业；人力资源管理；问题；对策 引言
21世纪的中国，一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。外资企业能否在其非本土之地占据重要位置，人力资源管理起着举足轻重的作用。然而，当外资企业进驻中国后，文化上的差异等各方面因素导致传统的人力资源管理并不适用于外资企业，许多问题逐渐暴露出来，严重阻碍着外资企业在华的运行。因此，相关工作人员必须转变管理理念，针对外资企业的特点来进行人员的管理，从而有效提升管理水平，为企业的健康发展奠定坚实的基础。 1外企人力资源管理的重要性
当前，人们逐渐意识到现代企业的管理，关键在于人的管理。而对于外资企业而言，人力资源管理的重要性更为凸显。首先，外资企业进驻中国后，就需要在公司所在地招聘大量专业性、知识性的优秀技术人员和管理人才，来为其提供优质专业的服务，以确保其在我国持续健康的经营及发展。另外，相比于国内的私营企业，外资企业的工作人员，在工作量、工作强度、工作压力等方面面临更多的困难和挑战。因此，外资企业需要进行有效的人员管理，充分调动员工的积极性，从而让企业的赢利达到最高点。 2外资企业人力资源管理存在的问题 2.1本土人员的发展受到限制
《华尔街日报》曾对CEO做过这样的描述：CEO必须是有着多环境、多国家、多职位，甚至是多公司、多行业经验的人。要成为多国公司管理者必须是思维全球化，行为本地化。而中国本土的管理人员普遍被认为是缺乏跨文化培训和锻炼的人，不具备全球经营的能力。因
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此，很多外资企业在聘用管理层人员时一般都会选择外籍员工，这就使得本土员工很难攀升到职位的顶部，从而产生消极心理，不利于其自身的发展。 2.2中西文化存在差异企业凝聚力不强
中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。中国企业管理决策的方式受到传统儒家文化的影响，侧重于群体决策、民主集中制。而以欧美等国为代表的西方文化是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化，因此其管理方式更偏向于个人负责，而非群体决策。这样一来，具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作，各自规范、标准不同，就很容易产生冲突，这些冲突会给员工的日常工作和交流带来诸多不便，使员工的凝聚力和责任感降低。 2.3员工的心理预期得不到满足
来到外资企业工作，员工多抱有得“钱、权”的态度，即希望自己所付出的劳动能够换取等价值的回报。而实际上，外资企业工作人员频繁加班、工作压力大，付出了很多，但薪资水平往往与个人期望值相差较大。这就导致外资企业专业人员的流失较为严重，一旦他们为自己留好退路，很容易就会另谋高就。这样不仅影响到外资企业的经营，也会一定程度上影响到外部市场的稳定性。
2.4缺乏合理的激励制度
根据马斯洛需要层次理论，人的需求层次逐渐升高，当满足人的低层次需要时，就会寻求高层次的需要，而企业应当满足之。就目前人力资源管理的激励和约束机制来看，存在着很多的问题和缺陷。首先，体系不健全。企业未能真正认识到激励机制的价值和意义，体系不完善，形同虚设。企业将发展的评价指标，多数定位于业务、财务指标，人才指标缺失。其次，制定的管理机制形式化。虽然很多企业制定了约束和激励机制，但是只是存于书面，并未严格落实到实践和行动。一方面，管理者只是采取个人许诺的方式来吸引人才，接下来就没有了后文，原先的承诺总是找借口搪塞、拒不兑现。
当前，不少的外资企业中，员工的收入是固定的，没有额外的奖励，甚至没有加班费用，这就使得员工缺乏工作的热情。并且一些企业中虽然制定了业绩考核制度，但几乎是形同虚设，考核结果往往没有发挥出真正的价值。这样长期下来，员工需求得不到满足，必然会丧失工作热情，这对于员工自身以及企业的发展都会产生极为不利的影响。 3外资企业人力资源管理问题的解决对策 3.1选拔和培养本土管理人才
在聘用人员方面，外资企业应大胆任用本土员工，把工作和责任分配给本土高级管理人员，同时监控其工作进程，这样可以促进本地员工的成长。此外，外资企业还应选拔本土人员担任高级管理职位。这就要求公司高层管理人员在带领团队完成工作任务的同时，还要在团队
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中选拔具有管理才能和潜力的继任人员，并进行针对性的培养。这种选拔和继任计划会对外籍高管产生一定的约束力，使其重视其对于团队中本土人员的培养。此外，外资企业还需要不断地为本土员工提供机会，让他们参与到高层管理决策中来，可以定期举办高层管理研讨会或重大项目决策会等。在这些决策会议中，增加本土管理者的比例，让其了解公司的战略决策。这样，本土人员才能得到真正的锻炼，从而为企业更好地贡献自己的力量。 3.2努力构建外资企业的企业文化
企业文化是一种软实力，对于在非本土的企业而言更为重要。但是，外资企业内部的文化差异是客观存在的，企业只有采取措施来使各种文化相互融合，构建新的外资企业文化，才能减少企业文化中的不和谐因素，促进企业的长久发展。首先，外资企业应注重对员工的跨文化培训，包括对双方文化和管理方式的了解、对文化的敏感性和适应性的培训等。这样一来，有利于提高员工对其他文化的认识了解，促进双方的沟通，从而能够改善和维持不同文化背景下员工的关系，增强企业员工的向心力和凝聚力。此外，企业外籍管理者也需要去了解和学习中国的文化，以便于更好地与中方员工进行沟通交流，避免不必要的冲突。中国的传统文化源远流长、博大精深，外资企业需要从我国经典文化中汲取养分，才能形成适合中国本土的企业文化，从而更好地在我国发展壮大。 3.3实施绩效评估
实施绩效考核评估，将员工的薪资、晋升等与考核结果直接挂钩，有利于平衡员工的心理，在企业内部形成公平、公正的竞争环境，从而提高员工的工作积极性。因此，人力资源管理部门需要对原有的绩效考核方式进行优化调整。在考核过程中，外资企业可以采用考核回报讨论会、课题研讨会、专业技能比赛、一对一谈话等方式，用多样化的绩效考核方式来吸引员工积极参与进来，认识自己和表现自己。此外，外资企业还要根据自身的实际经营情况制定考核周期，对员工的工作情况进行及时、有效的掌控，及时提醒员工工作不足之处，奖励员工出色表现，进而提升员工管理效率。另外，外资企业还可以将绩效考核分为整体绩效考核、部门绩效考核、员工绩效考核三个层次，从不同的角度对员工进行全方位的考核，确保考核结果的准确性、全面性。并且企业在设置考核指标时，也应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，提升考核指标的合理性。 3.4建立和完善企业的人才激励机制
对于外资企业这样较为开放的企业，应建立形式多样、灵活的分配制度，实行“责、权、利”对等，激励和约束同步的用人制度，从而让员工充分感受到自我的价值，激发员工的工作热情。对于员工的激励可以分为物质激励、工作环境激励以及成就激励三种形式。首先，物质激励包括工资、奖金和各种公共福利等，是一种最基本的激励手段，能够切实改善员工的生活条件；其次是工作环境激励。良好的办公室环境、办公设备等，能够让员工觉得轻松，身心愉悦，从而提高员工的工作效率；最后是成就激励。随着社会的发展，成就感越来越被员工重视。成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。因此，在实际工作中，