5.2 华为公司的战略选择
华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移:总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略,其主要原因有:
? 华为的行业地位发生了变化。20年发展以来,华为一直是模仿行业领先者的角色,
以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势,但随着竞争对手的减少和被赶超,华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营,已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者,那么如何规划新产品、新功能,如何利用好产品生命周期,与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。 ? 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高,必将大大影响华为的总体
成本,华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱,如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。
5.3 华为公司的战略制定
华为将继续秉承“以客户为中心”,基于客户的需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost),实现商业成功。
传统行业的界限越来越模糊,信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上,推动其他传统行业更高效发展,并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。
5. 华为战略的实施方案
基于客户需求驱动,华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势,致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 电信基础网络:全IP融合网络 经过多年积累,华为在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了综合优势,是融合时代运营商的最佳伙伴,将为客户带来独特的价值。 业务与软件:帮助客户增加收入、提升效率 在业务与软件领域,华为致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。 专业服务:协同、快速、专业 在专业服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 华为聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新 为了更好地满足客户需求,华为坚持开放合作。华为以客户需求驱动研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 华为投入43,600多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。华为还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
6. 战略评估与控制
战略评估与控制的五过程:
战略的评价与控制方法:
? 确定评价指标 ? 评价环境变化 ? 评价试试效果 ? 战略调整
6.1评价指标 (a) 财务指标
2010 年,华为销售收入实现 1,852 亿人民币,同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长,及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币,利润率为12.8%。与此同时,华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流,这将有利于公司与客户一起,把握 行业融合带来的市场机遇,实现持续稳健增长。
收入情况如表:
由图可见,华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
资产状况:
在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重