项目成本管理调研报告
一、调研时间：2006年10月25日， 星期三 上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。 下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。
二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟 张国斌 何均云 何飞（五公司项目成本部）。
三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架（王秀成总经理介绍） 1、管理模式
中铁一局集团公司2004年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，2006年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目（公司直接成立项目经理部）、二级直管项目（公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目）、托管项目（集团公司中标，委托子公司代管）、自管项目（指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目），不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。
项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。
2、制度建设
项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括：
①《项目成本管理标准》
1
从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。
②、《项目合同管理标准》
规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。
③、《劳务队伍管理标准》
对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。
④、《项目物资管理标准》
明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。
⑤、《内部劳务价格体系管理标准》
用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。
⑥、《项目审计考核准》
目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。
在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》
3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成
2
本的总经理亲自造势并宣讲、宣贯。对集团公司所辖片区管理人员进行培训、学习，同时以答卷的形式进行考试。
四、中铁一局集团四公司项目成本管理框架及模式（贺总会计师介绍）
1、中铁一局集团四公司从98年正式对施工项目进行内部责任成本承包，并相应出台了以《内部责任成本承包实施办法》为主干文件的制度体系，从98年至今，已对《内部责任成本承包实施办法》及相应文件体系进行了五次修定和完善。主要完善和细化了考核约束机制，对业主亮过黄牌的项目或处于安全、质量、环保等罚款的项目，如何体现责任和利益的结合；部分项目经理无力足额缴纳风险抵押金的情况下，如何实现风险责任的落实；在协作施工队伍为主时，如何体现对其管理与项目考核兑现相结合；项目利润低，上缴压力大时，如何从经济利益角度肯定项目领导班子的工作等等。
2、为提高公司施工项目的效益，主要抓好开源和节流两个工作环节。即对项目做好投标前的成本策划和施工项目控制好有效发包单价、加强过程管理。为搞好项目成本管理，制定了《经营开发管理办法》，《办法》规定凡项目利润低于5%的项目，经营费提取将打5%-15%的折扣不等，利润低于1%的项目不提取经营费；同时建立标前会制度，制度规定所有标书编好后应提交公司评标领导小组讨论（论证），评标领导小组组长由总经理担任，公司其余班子成员和公司成本职能部门负责人为领导小组成员，由主编人员就项目概况、施组、报价以及预算效益情况进行说明，经过论证，会议认为该项目可以干，则进入投标报价程序，否则，将选择放弃（通过几年实践，四川片区、广东片区
3
的工厂均可干）。项目中标后，为加强项目管理，对协作施工项目制成并强化分包管理制度，从劳务队伍的选择、使用、工程分包权限、劳务合同签定、管理、履约、结算、支付等作了明确的规定，并以内部项目分包指导价格为基础控制和统一分包价格。对项目内部实行《内部责任成本经营承包》，其承包指标的确定采用正算和倒算的方法，项目开工3个月内必须与公司签定《内部责任成本经营承包合同》，否则不得发放效应工资，岗位工资也必须下浮，在内部经营承包合同中必须体现和强调项目经理终身负责制度和风险抵押金制度，主要包括：除对项目的经营结果负责外，还要对项目的工程质量、合法经营、债权债务等终身负责。为体现这种远期责任，项目在与公司签定《内部责任成本经营承包合同》后一个月内，项目经理及项目经理部领导班子成员必须缴纳一定数额的风险抵押金，风险抵押金的大小取决于项目规模大小，项目经理从5000万元以下至20000万元以上项目不等缴纳4万元到15万元不等的风险抵押金，项目经理部副职所缴纳金额之和与项目经理相等，要求每一个项目做到：项目终结，工完料清，责任成本盈余并完成上交款任务，上缴指标和利润指标同样具有一票否决权，二者有一项未完成，其他工作完成再好，项目经理部也不能算完成承包合同，不能享受返还兑现，项目经理部领导班子成员缴纳的风险抵押金将全部没收冲减项目亏损。到目前为止已有六个项目班子成员所缴风险抵押金因责任成本亏损被公司没收。
3、建立项目施工过程中的成本分析制度和工资总额预控制度。对各项目经理部的成本、资金、债权、债务、等财务状况进行报表综合分析，经过分析，找出成本及财务状况不够清晰或者感到有问题的项
4
目，及时上报总经理并提交班会议，建议总经理安排现场成本调查分析或者进行成本过程审计，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转。为避免项目管理中出现项目亏损，个人收入未收影响，工资、奖金未少拿的现象，真正体现按劳分配、效益优先原则，对项目的工资总额实行预先控制制度。即：项目经理部实行生活费按月定额预支的办法，效益工资按照《内部责任成本经营承包合同》的考核情况进行兑现；经理部管服人员因事设岗，按岗设档，定岗定薪；生产人员以现行劳动定额和预算定额为依据，以完成的合格产品数量为基础支付应得工资。同时，公司对项目效益工资（生产奖金）的支付实行?两不准?政策，项目没有和公司签定《内部责任成本经营承包合同》的不许发放，责任成本亏损，上缴款未完成的项目不得发放生产奖金（项目经理实行月生活预支，效益工资执行项目考核兑现结果）。对于违规审批、发放（效益工资）奖金行为将给予严厉处罚：审批人按所的金额的三倍、人事和财务负责人按所得金额的二倍扣罚，其他人员按实得金额原数扣回，并在全公司进行通报批评（渝怀铁路施工时曾发生过）。
4、建立公司上下联动考核制度。项目在和公司签定《内部责任成本经营承包合同》以后，公司机关的主要职能是除行使日常管理职能和监督项目认真履行合同外，更要的职能是为项目的生产经营管理活动提供优质高效的服务，确保公司各项生产经营目标的实现。公司的上下联动考核制度要求机关各职能部门要对所辖项目的各项工作进行综合考评打分，考核内部包括：贯标、安全生产、工期、质量、三优文明建设、班子建设以及规定上报的各类报表资料等等，项目的最终
5