一是财务共享中心的建立要与企业的战略目标相一致，要树立战略眼光，不要盲目跟风，综合考虑成本效益原则，同时对于未来发展多元化、业务不定向的企业，审慎选择。
二是虽然财务共享在国外运用已经非常广泛，但是目前在我国尚不成熟，其与企业文化的融合也需要一定过程，高层管理人员要确立适合自身企业文化的管理政策与规划，因地制宜，促进管理转型和提高员工接受度。
三是从长远来看，财务共享中心的定位重点在于服务，为其他业务单元提供更具有时效性的、高质量、针对化服务。它不仅仅局限于成本中心，更是一个利润中心，财务共享不仅为能为内部部门服务，信息技术的支持也使得外包成为了一种发展趋势，例如四川长虹财务共享服务中心为合肥美菱提供财务核算服务。对于中小型企业，可采取业务外包的方式建立财务共享中心，同业务承包方交流好自己的个性化需求，紧跟大数据潮流，同时节约成本。
四是建立合理的人员激励机制，财务共享不仅意味着组织和财务流程的重新塑造，同时也是对当代财会人员的一次变革和转型，在财务共享服务中心中长期重复乏味的工作可能会降低财务人员的工作积极
性，所以企业应该建立合适的绩效考核和激励机制，例如通过加强对财务人员的培训，重视其知识能力的提高，明确其职业发展方向，建立平衡记分卡，将财务人员的成长与学习维度放在重要地位。 参考文献
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