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浅析集团公司内控体系运行存在的不足及解决措施
作者：张丽芬
来源：《中国经贸》2015年第10期
【摘 要】中国石油天然气集团公司作为我国国民经济的中流砥柱，对我国社会主义市场经济的持续稳定发展起着不可忽视的重要作用。从2004年至今，集团公司已建立起完整的内部控制体系并实现有效运行，内控体系对集团公司经营管理和健康发展发挥了重大影响。但是，从石油企业的现状来看，其内部控制体系仍然存在一些问题，影响企业的长远发展。本文从目前集团公司内控体系运行存在的不足入手，浅要分析原因，并提出相应的解决措施。 【关键词】集团公司；内部控制；风险管理 一、集团公司内部控制体系运行工作存在的不足 1.内部控制体系运行执行效力不够 （1）集团内控规章制度执行不力
为达到财务报告真实可靠、经营的效率效果及合规性等目标，内控体系运行至今，集团公司已经建立起完善的内部控制制度。但是不少内部控制制度成了写在纸上，挂在墙上，有名无实的摆设，更多的成为了应付领导或者上级部门检查的工具，这种现状在企业集团的子公司中尤为严重，很多的内部控制制度都是为了应付母公司检查而设置的，从而使企业集团内部控制制度形式大于实质，没有真正的发挥企业内部控制制度对企业集团发展的重要作用和影响。 （2）集团内控体系运行执行力不够
经过十年的建设和运行，内控体系在集团公司的经营活动中发挥了巨大作用。但近年，集团内控测试出现的例外事项有所增加，一些重要经营活动的关键业务，如事后合同、项目转资不及时、财务基础工作不规范等重复出现的问题，归根结底，还是执行力的问题。 执行力是内控工作的首要问题。许多控制措施，内控管理手册已经描述的很清楚、很详细，但无论是外部审计还是管理层测试，仍发现很多执行力不到位问题，导致例外事项的发生。究其原因，有培训的问题，有工作责任心的问题，还有业务能力的问题。多数的工作离不开执行人的主观判断和实际操作，由于执行人不认真执行内控文件，不按照内控管理手册控制措施要求执行，或者执行人员粗心大意、判断失误、对控制的误解均会导致设计完善的内控措施失去效力、执行出现偏差。
2.未充分发挥内控风险管理报告的预警机制和决策支持作用
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为全面落实国资委及集团公司对风险管理报告的要求，2011年始，集团公司开展重大风险评估暨风险管理报告编制工作，将风险管理报告作为对内报告和沟通的重要工具，向管理层提示风险。
现阶段，集团内部风险管理工作的风险识别、风险分析、重大风险评估、风险应对方案措施制定及企业风险管理报告编制工作已经落实，但运行过程存在对查找出来的重大风险的管控不严，具体指标未量化，未充分发挥其预警及决策支持作用。 3.风险损失事件收集不规范，分析不深入
集团公司在开展风险管理报告编制工作的同时，建立风险事件库，通过收集整理近3年发生的风险损失事件和未遂事件，总结分析事件发生规律、成因等，揭示管理薄弱环节，进行风险提示，完善风险应对措施，印证和反映风险管控目标和效果。但实际工作中存在诸多不足，如对风险事件管理工作认识不到位，重视程度不高，工作主动性不强，风险事件填写不规范，分析不深入等，使得风险事件对集团公司经营管理的促进作用未得到有效发挥。 4.内控体系缺乏与企业原有管理体制的有机融合
现阶段，集团公司HSE体系、内控体系、资金管理平台、ERP系统、财务资产系统、设备管理系统、合同管理系统等多个系统并存。内控体系运行过程中屡屡出现“两张皮”现象，主要表现在重复控制、多头控制、冗余控制。个别的控制在实际工作中本来有已经存在，但按照内控要求又要进行规定形式的控制；或者内控体系要求使用的控制，实际工作并不适用；还有一些新系统的上线，可以实现应用系统自动控制的，仍需手工控制，一定程度上加大了业务人员的工作量，表现为内控体系缺乏与企业原有管理体制的有机融合。 二、提升公司内部控制运行水平的对策
1.提高集团内控体系执行效力，确保体系平稳有效运行
内控制度贵在执行，内控体系运行的关键问题也是执行是否到位。采取有效的解决措施，提高公司内控体系执行效力。一是建立健全规章制度，完善标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。二是加强内控业务流程管理，实现流程缺陷由事后发现到事前控制的转变.优化流程设计，减少冗余控制，提高体系运行质量和效率。三是强化管理层、业务层的体系培训，提高集团员工的内控意识和管控水平。四是注重监督考核，通过开展日常监督和专项监督，对集团内控体系运行过程中出现的习惯性做法、执行中的“两层皮”现象等进行严厉处罚，且赏罚分明。 2.充分发挥内控风险管理报告的预警作用及风险事件的借鉴作用
（1）强化风险管理，建立动态、量化及预警的风险管控机制，推动内控体系运行
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集团公司最初为符合监管要求，通过外部审计而建立内部控制体系，内控从初始建设到流程管理到今天的全面风险管理，体系运行内容日趋丰富性、完整性及前瞻性。在推行全面风险管理工作上，我们采取的解决方案。
一是全面系统地总结风险管理成效及存在的风险，提升风险研判能力。二是完善重大风险管理策略，加强重大风险的全过程管理，将风险管理与日常经营管理有机融合，确保重大风险管理措施落到实处。三是加强重大风险关键成因的量化分析，构建起适合集团各类业务特点的风险预警指标体系和风险分析模型，动态调整管理策略，充分发挥量化指标的预警作用，实现对重大风险的动态管理和有效管控，为集团公司管理层提供决策支持。四是明确管理层的风险管理责任。五是对评估出的重大风险，分析执行情况，评估管控措施，制定管改进计划，并动态跟踪执行情况。通过建立高风险业务、重大投资、重大改革及海外并购等重大事项的专项风险评估制度，推进风险管理从定性向定量转变，提升风险管理工作制度化、规范化水平。 （2）规范风险事件收集和分析管理工作
对集团内发生的风险事件进行广度和深度分析，动态更新风险事件库，全面系统地总结风险管理成效及存在的风险，认真总结近期企业内外部发生的各类重大风险损失事件和典型案例，从中汲取经验教训，采取切实有效措施，杜绝类似事件在本企业重复发生，切实推进风险事件管理对企业经营管理的预警提示和决策支持作用，满足国资委全面风险管理要求。 （3）稳步推进内控体系与原有体制的融合。
现阶段，集团内部多个管理体系的并行，使企业管理资源的不足日益凸显，同时，管理界面、职责、制度、流程、记录、证据等方面的交叉重叠，增加了管理的工作量，影响工作效率，不利于资源优化和管理成本的降低。在体制融合方面，一是整合各体系内容，查找相同点，补充差异点，优化管理资源，简化操作环节 ，减少冗余控制，降低重复控制，规范操作，实现“共性兼容，个性互补”。二是统一思想，统一工作程序，防止出现表面融合而实质未融合的现象。三是我国十八届四中全会提出了依法治国的要求，2014年四季度开始，集团公司开始启动合规管理，内控管理作为合规管理的一个重要组成部分，势必会发挥越来越重要的作用。四是集团公司内控管理、风险管理、合规管理，这些管理工作内容之间密不可分，会更加促进内控体系与企业原有体制的融合。 参考文献：
[1]国资委. 《中央企业全面风险管理指引》.2006年6月6日.
[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会.《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》 2008年5月/2010年4月.
[3]刘正荣.浅谈企业内控存在的问题及应对 [J].经营管理者，2012年17期.