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试论企业并购中的文化整合
作者：刘向阳 刘洁琼
来源：《商业时代》2013年第23期
内容摘要：目前，并购浪潮席卷全球，并购主要是通过两个公司合并以获得协力优势。但许多并购都没有达到预期期望。文化整合失败是其一主要原因，本文针对学者提出的文化整合模式，建议采用不同的整合方式来实现文化整合，并通过并购案例分析如何选择文化整合模式及相应的整合方式。以取得好的并购效果。 关键词：并购 文化 整合方式
在经济全球化快速发展、竞争日益激烈的今天。许多企业选择并购以达到扩大经济规模、扩张市场、分散风险、灵活应对市场变化的目的。然而，不幸的是，以往的并购案例显示：至少50%的并购不能达到最初目标，超过80%的并购在并购后的一年里宣告失败。
这一经济现象引起了大批学者的关注。在过去的三十多年里，他们从战略、财务、人力资源、文化差异等角度对此做了大量研究。就文化差异而言，不同学者研究所得结论不同：有的表明文化差异不利于实现并购绩效（Datta and Puia 1995）；但也有的表明文化差异有利于提高并购绩效（Morosini et al.1998）。虽然所得结论不同，甚至自相矛盾，但都具有客观性。本文主要从文化差异对并购绩效的负影响角度进行分析。 文化差异的概念及影响
文化差异的概念。Schein（1990）将组织文化分为三个层次：人为修饰，价值观，基本假设。根据此定义，本文中将文化差异定义为并购双方在人为修饰、价值，基本假设上的不同。 文化差异对并购整合的影响。文化差异使得在整合过程可能会产生一系列的问题。例如。合并综合征。文化冲突等；文化差异可能导致目标公司员工低组织承诺和合作。关键人才流失，高管离职，经营绩效恶化，以及并购方股东价值下降。 文化整合及其模式
Berry（1980）最先提出了文化整合的概念文化组织双方在相互接触中所引起的变化。Shrivastava（1986）随后给出的定义更为具体，他指出文化整合就是通过合并并购双方的文化和管理理念，建立起具有兼容文化系统的新组织文化。之后Berry（1983，1984）为了解决文化差异带来的冲突对文化整合的影响，提出了文化整合模式。
同化。大多数是目标公司放弃它的政策、程序、经营理念，被并购方完全同化，文化变化是单向的；融合。并购双方保持各自的文化身份，目标公司只在结构上被同化，有很大的文化自由，仅受法律和财务控制，文化变化不是单向的；分离。目标公司仍保持自己的文化和组织
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系统，在并购方的财务伞，下独立经营，没有任何层次的同化成分；消亡。目标公司不重视自己的文化，组织政策和系统，也不想被对方同化。这是一种失败的文化整合模式。 文化整合模式的影响因素
根据Berry提出的这四种文化整合模式以及相关特征，并购公司为了选择合适的文化整合模式以实现文化整合，应该考虑哪些因素呢？本文主要从三个方面进行分析：
文化多元化。文化多元化是指组织重视文化多样性，以及愿意包容和鼓励这种多样性的程度。如果并购双方不重视文化多样化，在整合阶段，并购方倾向于将自己的文化和管理系统强加给对方；而目标公司则会拒绝文化移植。反之，如果双方都重视文化多样性，并购方会允许对方保持自己的文化和政策，而目标公司对并购方的文化也更具接纳性。
合作伙伴的吸引力。合作伙伴的吸引力是指员工欣赏、重视对方文化、管理风格、绩效的程度。合作伙伴的吸引力会影响整个整合过程。因此，如果并购双方对彼此具有吸引力，将有助于文化整合。
并购战略目标。并购战略目标决定并购类型。如果是相关并购，并购方可能希望通过高水平的整合以获得协力优势。因此，可能会向对方强加自己的文化和政策而不相关并购，由于行业不同，业务相差大，员工彼此接触的机会不多，并购方很少会干涉对方的文化和政策。 并购方可通过调查问卷、访谈、观察等方法了解本公司和对方的文化多元化，对对方的吸引力，并结合并购战略目标来选择合适的文化整合模式。 文化整合方式及其选择
在选择合适的文化整合模式以后，那需要采取什么样的整合方式来实现文化整合呢？并购整合是为了取得协力优势，提高组织绩效。高水平的整合有利于实现高水平的协力优势，但是这种整合也可能会引起人力资源问题，损害目标公司的价值，增加成本，某种程度上会抵消并购预期收益。因此，需要在高水平和低水平整合中做出平衡。Haspeslagh and Jemison（1991）认为一些整合方式能够处理这种平衡，并提出了基于不同水平的整合方式论（Typology of integrationapproaches），产生了四种整合方式，近来研究支持其中三种的存在性：吸收。低自主权需要，高战略相互依赖需要。并购双方的组织、经营、结构、文化完全整合，边界被拆除，以使技能实现转移；保护。高自主权需要，低战略相互依赖需要。这种整合是通过目标公司在目标、风险承担、管理团队专业化上的变化创造价值共生。高自主权需要，高战略相互依赖需要。并购双方在并购开始阶段需要自主权，但随着时间推移，就转向战略相互依赖需要。 Yaakov Weber（2007）等认为在并购中。根据不同的整合水平选择相应的整合方式，有利于取得更好的并购绩效。下面根据文化整合模式和整合方式的相关特征，通过分析，为不同的模式选择恰当的方式，以实现文化整合。
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同化-吸收。同化模式下，目标公司放弃了本公司的文化，采纳并购方的文化和系统，可以说是被并购方完全同化。因此相比较其他整合模式，这种是最高水平的整合。再根据并购整合方式的相关特征，选择吸收方式是最合适的。
融合-保护/共生。融合模式下，并购方只在结构上同化对方，较少同化文化和行为。目标公司保存着自己的文化、自主权和独立性。这种情况下，并购双方的整合程度比较低。而整合方式中的保存和共生方式都是高自主权需要，到底选择保存还是共生方式，要看战略的相互依赖程度。
分离-无整合。分离模式下，目标公司保持自己的文化和政策，并购双方保持分离，独立经营，没有任何层次的同化。这种情况下，整合水平最低，几乎没有进行整合。
消亡-整合失败。消亡模式意味着整合过程的失败，因为目标公司既未被并购方成功地整合，其旧的文化也不具吸引力。 戴莱姆·克莱斯勒并购案例分析
1998年，戴莱姆一奔驰和克莱斯勒两家公司合并，这一举措震惊了全世界。消息一出，立即就成了报纸的头条新闻。 （一）并购目的
1998年，戴莱姆公司的战略目标转向想通过扩充市场实现利润增长，但碍于没有足够的能力以满足新兴汽车市场的需要，正好克莱斯勒在大众汽车方面的管理专长则可以弥补这个不足。而克莱斯勒公司总裁伊顿此时也意识到汽车行业的产能过剩和过度生产对克莱斯勒的未来利润和最终生存是个很大的问题，因此他认为，要想生存，就需要一个合作伙伴。就这样，两个公司走上了并购之路。 （二）失败原因
此次并购引起了全世界的关注，最后却失败了：利润率下降，股票价格降低，究其原因有很多。下面主要从文化差异角度来分析此案例。
1.组织文化是特定组织所特有的，它具有异质性。既然戴莱姆和克莱斯勒是两个不同的公司，那么必存在文化差异：薪酬系统：系统定制标准不同。经营理念：两公司的生产模式完全相反。克莱斯勒是按计划生产，然后供给经销商；而戴莱姆是依顾客的订单进行生产。工作习惯和风格戴莱姆推崇正式化和等级制。员工在午餐时可以吸烟、喝酒；而克莱斯勒，为了促进部门间的合作，支持自由讨论，禁止吸烟和饮酒。决策过程：戴莱姆公司决策通过正式渠道从下到上依次进行；克莱斯勒，有时候无需高管批准，中层管理者就可以自行处理方案。