阅完《经理人员的职能》这本书，一系列组织、成员、合作、生理因素、物质因素、社会因素等书中高频出现的词语在我脑海中翻腾。只是一遍的阅读，还不足以使巴纳德对于组织、管理、合作等的思考在我脑中形成一套系统的体系。但是，这一遍阅读也够酣畅淋漓，由巴纳德所描述的理论与自身实际结合，你就会发现巴纳德的思考是如何充满大智慧的，他对于经理人员如何在组织中协调成员间的合作的透彻明白。只是正如他在书序中所说，由于语言的限制不足以让自己能够在书中完全表达出自己的思考，很多理论只能身处其境时能够理解，许多阐述的内容只可意会不可言传。这是他所感到遗憾的地方，并为此多次改正。 我以自己的理解，将这本书的内容主要划分为三个：第一个是巴纳德为定义正式组织而阐述有关相关概念的界定；第二个是巴纳德根据组织的特点，提出经理人员对于组织成员的管理；第三个则是根据管理过程，阐述了经理人员的职能。巴纳德在书中阐述重要词汇的定理时，总会大篇幅解释其来源和其与组织的联系，这极大地奠定了读者的阅读基础和系统思考的框架。
以合作系统的概念开篇，巴纳德先后解释了合作的原因、有效性、目标、限制与原则。首先，“人”是一个至关重要的概念。组织的主体是人，提出决策的是人，实施行动的也是人。在巴纳德阐述的概念中，人是具有选择能力的，而选择范围的限制是由物质、生物和社会因素所共同决定的，同时三个因素影响了人的动机和意愿。人们为了达成目的，会面对各种的选择，但这样的选择范围又是极为有限的。最简单的例子，比如一个人想要移开路中间的一块巨石，凭借他一个人的力量是不能完成的，这是人的生物因素决定的。这时，他就需要另一个或多个伙伴一起发力移开石头，而需要多少人力，这些人如何分配自己的力量与发力点，又受着物质与社会因素的限制。联系到实际生活中，几乎所有事情的发展过程都会经历这样一番的选择。这也就解释了合作的确立阶段的影响因素：1.个人生理上的才能或能力；2.环境中的物质因素。 但是，合作并不都是有效的。合作主体、合作目标、环境等综合因素影响合作的有效性。合作成员的能力分配结构是否合理、人们愿意贡献的效率的高低都是影响因素。巴纳德据此又展开对合作目标的解释。正如前文所说，人们完成目标的意愿和动机通常来自于物质因素和社会因素。在这里又引出两个相关概念：一是有效性，即效果，是合作目标的实现程度；二是效率，即个体愿望和动机的满足程度。在合作系统的四个相关活动中：1.获得消费品的活动2.分配消费品的活动3.获得合作设备的活动4.获得营运资本的活动，要使合作系统有效，就要在完成2.3.4的活动的基础上，使之完成的结果在量上大于1的活动，实现个人动机的满足和满足个人的诱因，发动人们的协作意愿。如果一个人对这个合作的贡献是有效的，并且有足够的诱因，那么他将继续贡献。反之，他就有可能退出合作系统。缺乏效果是组织解体的真正原因。
而实现合作的效果与效率之前，要先确立合作目的。合作系统所有的活动都是朝着一个特定的目标方向前进，个人的目的形成了合作过程的间接目的。比如那个搬石头的例子，现在这块石头在路中间阻碍了我们，我们要搬开这块石头，搬石头成了直接目的，间接目的则是开拓这条以后需要的路。为了完成合作的目的，每个成员所做的事情的间接目的都是为了合作目标的实现。有的时候，目标只能通过努力与行动的方向推断出来，而基于合作的目的，只有当成员认为他们对合作目的的理解不存在严重分歧的时候，合作才能继续。完成目标后，有些组织可能就此解体，而新的目标或目的是组织持续下去的另一个重要原因。
当然，在合作的过程中，必然会受到某些因素的制约。合作系统的三个组成因素：物质因素、生理因素以及社会因素。为了克服合作的限制，就要从三个因素的限制入手。以有目的的行动克服这些限制的转换过程。
至此，巴纳德阐述了合作系统的内在本质，从而导出正式组织的定义：正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何一种具体情境中，
都包含着几种不同的系统，物质系统、生物系统、还有些是心理系统，把这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。
巴纳德也是首位阐述正式组织与非正式组织之间的关系的研究者，即“正式组织必须由非正式组织产生而且必须有非正式组织。但在正式组织产生后，他们又创造出非正式组织并且需要非正式组织。”在巴纳德之前，非正式组织被人们当作组织中的一个反面要素，但非正式组织的沟通职能正是正式组织持续发展的重要因素。正确的做法应是引导非正式组织中的反面因素向有利于组织发展的方向上，由此共同与正式组织成为一个集合体。
终于论述完正式组织的相关定义，巴纳德开始深入分析正式组织的构成要素，而构成要素正是经理人员和组织成员与正式组织的内在联系以及这两者之间的相关因素。正式组织能否在时间与场所两方面进行专业化协调，是合作有效性的关键，而为了达到专业化的适应途径，复合组织的每个组织单位体都必须接受认可自己的详细目的。为了达到目的，正式组织中对组织成员的诱因起到了极大的能动性作用。根据巴纳德所说的，组织既可以通过提供客观诱因（诱因方法），也可以通过改变人的思想状况来获得所需要的努力（说服方法），从而维持组织的存在。物质诱因虽然是现实生活中占据比例最大的特殊诱因，但因其作用有限，经理人员要同时提供其他方面的诱因以及通过说服方法，协调组织成员为组织做贡献的意愿。
实施一切组织诱因方法的前提是经理人员的权力。权力是正式组织中沟通（命令）的一种特征，得到了组织贡献者或组织成员的接受，并支配着他们的贡献行为。但权力是否有效取决于接受命令的人，这就需要经理人员不但拥有职权还需要结合自身才能得到组织成员的尊敬，并在权力与组织成员之间建立一套得以维持的沟通体系。沟通体系的中心正是信息中心与监督者，为了实现其作用的最大化，沟通体系是在每个人与正式组织拥有正式的关系的前提下并秉持着直截简短的原则建立而成的。沟通体系的建立进一步为组织的决策机制奠定了基础。
决策的前提是有一个明确的目标，其次就是实现的方法。对于什么时候决策，除了自己主动提出，往往经理人员在收到来自上级的、富有权威性的命令或者来自下级的请求时会考虑使用决策权，同时秉持着谨慎性原则。而且大部分决策是否有效只能通过最终的结果才能推断出。与前文提到的目的相结合，决策其实就是为实现一个个详细目的做出的实践行动。使目的不断精细化便是反复决策的结果，而最终的决策便是在众多的备选方案中作出选择。 从客观领域的战略因素来看，有效决策的意义在于精确地辨别战略因素并根据过程中不断
变化的战略因素作出调整。由此看来，决策过程是一个渐进性的过程，是一个技术要求。 完成决策对在组织系统中的分析后，巴纳德终于完成了大部分重要思想导线的分析，开始就基础理论形成经理人员的职能的导论。巴纳德提出经理人员的职能是维持一种合作努力的体系，继而得出其三个职能：1.提供沟通体系；2.发挥促进作用以便获得必要的努力；3.提出和界定目的。在日常生活中，几乎随处可见经理人员的这三个职能。可以说，巴纳德的归纳总结是凭借自身多年的经验和思考后得到的启发，其总结性和联系性之强令我深陷其中。就经理人员的第一个职能来说，提供沟通体系的关键在于沟通职位与人员的配置要同步而行，这是经理人员的职能的核心问题。同时前文以多篇幅提及“诱因”对于组织成员能动性的作用，以及诱因的类型，使用方法等等，这一职能的有效性可以通过最终结果推论出来。而最后一项职能，提出和界定目的，是在其他两项职能发挥作用的基础上作为界定方向的基础提供指令存在的领域。与三个职能相对应的，我们又可提出组织存在应该具备的三个条件：1.能够彼此沟通的人；2.这些人愿意做出奉献；3.实现共同的目标。
这是一本值得多次通阅的书籍，不是一本教科书，更不是一本职场经济书。书上有许多定义与概念是可以一击即中的，与生活实践的结合迸发出的灵感往往令我茅塞顿开。与巴纳德共舞，一曲终了，繁花盛开，所有他所想所述，都需要我们在书中去深深体会。