论述练习题
1.如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。 解答:一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群体分析有肋于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
（2）它有助于了解各战略群体之间的\移动障碍\。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。同一战略群体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。
2. 试论\结构跟随战略\。
解答:钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出结构跟随战略的理论。钱德勒的理论可以从以下两个方面展开：
（1）战略的前导性与结构的滞后性。
1．战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。
2．结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。 （2）企业发展阶段与结构。
钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构关系的研究入手的。 ①与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构。 ②与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构。 ③与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。 ④与战略联盟发展相适应的是网络结构。
⑤与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。
3.试论企业采用成本领先战略的优势与风险。
解答:
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 （1）企业采用成本领先战略的优势。
①在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。
采用成本领先战略的公司通过提供以更低的成本达到相同或者更低的消费者认可的价值，可以获得比竞争对手更大的成本优势。此时，公司可以以相对于对手更低的价格销售产品，如果这一价格不低于公司的成本，但价格降低的幅度高于可能带来的消费者认可价值（B的降低幅度，公司将可能比对手提供更多的消费者剩余，并增加在目标市场的份额。 ②形成和提高产业的进入障碍。
在成本的驱动因素中，无论是规模经济还是其他成本优势，往往也是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因而，拥有成本优势的企业可以抵御潜在进入者的进入威胁。
③增强与购买者和供应者讨价还价的能力。
对于拥有成本优势的企业来说，首先，企业的低成本地位能够对抗强有力的购买者，因为购买者的讨价还价只能迫使价格下降到价格居于其次的竞争对手的水平；其次，企业的低成本地位也构成对强大供给者威胁的防卫，在供给者供给的生产要素涨价时，企业仍可利用规模经济、学习曲线、生产能力充分利用等降低成本的途径获得低成本地位，从而在供给者产品涨价中具有较高的灵活性。 ④降低替代品的威胁。
替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能-价格比的比较。成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性能-价格比，可以抵御新产品的威胁
（2）企业采用成本领先战略的风险。
①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
③顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。 ④采用成本领先战略降低价格而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势。 ⑤为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。
案例分析练习题
1、格兰仕公司核心竞争力的培育与演变
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。
除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的\全球名牌家电制造中心\不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的\航母\，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼
搏、求实、创新，随着\努力，让顾客感动\的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。
（1）格兰仕在\成本领先\战略中如何培育自己的核心竞争力？ （2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？ 1、解答:
（1）根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。
为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路--通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现\世界名牌格兰仕造\，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。
规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。
（2）竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出\全球制造\战略选择时非常明确，不只是做简单的\世界工厂\、\加工基地\，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的\全球名牌家电制造中心\。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。
作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾\差异化\与\成本领先\的\混合\战略。
2、海信公司的变频空调
海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有\变频专家\之称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，季节能效比达到7.01，刷新国内空调能效比记录。2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，能效比达7.50，再次刷新纪录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。2009年7月，海信空调宣布在全国开
展\以旧换新\活动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～350元的\政府补贴\，同时还能获得300～850元的海信\变频节能补贴\，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高达到1 200元。 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了空调行业\以旧换新\热潮。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 分析海信公司的竞争战略。
2、解答:
（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。
（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海尔成功实施差异化战略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
（3）实施差异化战略的风险之一，是\企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格\。为了避免这一风险，海尔在推出对消费者补贴策略。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
3、 索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进
1972年以前，索尼公司的管理者一直坚持认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美国进行直接投资。在内部意见和外部压力的共同影响下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈，建立了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。日本的管理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后，考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。
以索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进为例，阐述企业国际化经营进入模式的选
择。
3、解答:
企业国际化经营进入国外市场的模式一般有出口、许可证交易、证券投资、对外直接投资等几种主要模式。这些方式的控制程度从低到高、风险从小到大。每一种进入模式都有各自的利与弊。
跨国企业进入外国市场方式的动态表现构成了其在国外市场的职能演进过程。索尼公司在电视机行业进入美国市场方式的选择及其职能演进过程具有典型意义。
1972年以前，索尼公司的所有的生产都在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销为主。
直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。
经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。
考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。
最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。 论述练习题
1. 如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
解答:
一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群体分析有肋于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
（2）它有助于了解各战略群体之间的\移动障碍\。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。同一战略群体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。
2. 阐述企业战略的两类定义及其两种属性。 解答:
对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概念（或狭义定义）来分类。
哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。他认为，\……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。\波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性--计划性、