2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。
3、魏亮是一个什么性格类型的人？他的职业生涯设计有无问题？
1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。 2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。 （三）
固定工资与佣金制
实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司
招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了（。到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。）到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。
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不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。 问题：
1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。
2.小白能否能算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准
来说明。 分析：
1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。因此公平是付出与回报的一个相对比较。 2、主要管理问题有：
1）不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。
2）管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。
3）没有进行企业文化的宣传。日本企业主张终生雇佣制，其文化背景在日本能受影响，在中国则未必，那就需要进行大量的宣传和培训等，让员工理解并接受这种文化，从案例来看，显然该公司没有做到认真的宣传。
4）没有做好竞争对手薪酬调查分析。做HR的都会有外部的薪酬调查，而该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式。一个没有竞争力的薪酬不可能留住人才的。
5）没有适当的激励员工，缺少激励机制。其他公司的总经理能请明星销售员工吃饭，日本公司的总经理也有这个权利请明星员工吃饭，但是他们没有做，也没有对明星员工进行表扬或奖励。 （四）
北京某科技发展有限公司
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
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1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。进?
案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于
请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改