从《孙子兵法》看企业战略原则
在激烈的市场竞争中，企业领导人总是面临着成长的压力和冲动，但是却经常陷入发展的误区。常犯的错误就是奉行机会主义，业务方向总是跟着机会走，结果是分散了企业资源，削弱了企业竞争力，处处被动挨打；另一种错误就是喜欢硬碰硬的正面竞争，表现得很有血性，结果是耗费了大量资源但收效甚微；还有一种错误是习惯于模仿，不思超越和创新，追求规模的结果就是大而不强；更有一种严重的误区是企业领导人自信心膨胀，急躁冒进，脱离企业实际和市场环境，最终把企业引向深渊。
为什么企业领导人总是不自觉地犯一些看似简单的错误？因为他们缺乏系统的战略思维，尤其是不了解企业发展所应遵循的战略原则。违背战略原则的任何扩张行动，最终都会招致失败。那么，什么是企业战略原则？教课书中并没有明确地阐述，我们可以从《孙子兵法》中汲取智慧，借鉴军事原则来思考企业竞争、生存和繁荣的哲学。
战略目标：全胜
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（谋攻篇） 孙子认为，军事追求的目标应当是取得完全、彻底的胜利，即不仅要最大限度地保存自己的人力、物力和财力，而且要尽可能地保存敌方，最好能够做到兵不血刃、不战而胜。深层的道理在于战争的真正目的不是为了赢得战争，而是为了赢得和平。
孙子的全胜思想对企业具有重大的借鉴意义。企业参与市场竞争的目的不是为了打败对手，而是为了实现自身长期的生存和繁荣。那么，企业进行市场竞争的目标就是去占领你所确定的目标市场，并且最大限度地保护行业利润不受破坏。如果在激烈的竞争之后，竞争者都耗费了大量的人力和财力，行业利润遭到了巨大破坏，那么这场竞争中就没有一个真正的赢家。
值得我们关注的是，当前的市场竞争已经超越单个企业实力层面，更多地表现在产业链层面，甚至是资源优势互补的战略联盟层面。因此，企业的全胜目标不仅要关注到客户和员工的利益，还要追求合作伙伴的共赢，这才是企业长期繁荣的根基。对于房地产企业而言，资本和土地是企业的生命线，战略联盟即是最重要的取胜之道。
基于全胜思想，企业在参与市场竞争时应当遵循如下几大战略原则，只有这样企业才能从一个胜利走向另一个胜利。
最高战略原则：不战而胜
不战而屈人之兵，善之善者也。（谋攻篇）
基于全胜思想，孙子指出，不通过实际交战就能战胜对手，就不会付出太大的代价，而且也不会制造强烈的仇恨，这才是最高明的。他不是强调“不战”，而是强调战略层面的较量，强调在实际交战前间接的力量对抗。
不战而胜的原则告诉我们，在市场竞争中首先要思考如何避免商战，通过谋略使对方放弃原来的战略企图，甚至化对抗为合作，实现多方共赢；对抗性的竞争只是迫不得已时才应采取的措施。回想改革开放之初，可口可乐、联合利华等国际品牌，通过合资控股方式，控制了本土品牌，要么使本土品牌销声匿迹，如天府可乐、北冰洋可乐；要么用具有生命力的本土品牌于替代其不理想的自主品牌，如中华牙膏。这样既化解了本土品牌竞争，又充分利用本土品牌的渠道而快速铺满市场。再以房地产企业拿地为例，最高明的手段是多方合作控制土地资源，其次是以突出的专业能力来换取土地，第三是以综合实力来招标拿地，公开竞价则是一种迫不得已的拿地方式。
战略原则二：避实击虚
夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚。（虚实篇） 孙子说，用兵的规律就像水的流动，水的流动是避开高处流向低处，用兵的规律是就要避开敌方强大的地方而去攻击薄弱的地方。背后的道理很简单，攻其劣势可以更好地利用你的有限资源，而且效率更高，获取胜利的价值更大；攻其优势只会浪费你的资源，而且耗时更长，严重丧失胜利的价值。
避实击虚的原则告诉我们，在市场竞争中要避免硬碰硬的商战，要从更大的战略对抗空间来寻求克敌良策。企业可以通过对细分市场的研究找出自己的机会，通过对产业链的研究找准自己的定位，通过采取新技术、新工艺来提高客户价值，通过资源整合提高运营效率，从而以有限的资源创造差异化的竞争优势，最终有效地占领自己的目标市场。例如在九十年代初的彩电大战中，长虹垄断彩管、控制批发商，但是忽略了终端；TCL则直接销售到终端，取得了市场控制权。长虹以大路货为主导产品，而TCL却以29寸大屏幕彩电出奇制胜。再以房地产企业为例，既可以通过发展旅游休闲地产、商业地产、工业地产或教育地产来创新商业模式，如华侨城、万达地产、华夏地产；也可以通过打造高品质的生活空间来树立标杆、引领市场，如星河湾；还可以选择适合自己的区域市场精耕细作，如河南建业。
战略原则三：集中资源
我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所以与战者约矣。（虚实篇）
这是孙子根据强胜弱败的规律提出的用兵法则，通过集中我军兵力，分散敌人兵力，从而造成敌众我寡的有利态势。集中兵力，反映了全局和局部的辩证关
系，通过力量在点的聚焦而形成强大的突击能力；反之，即使总体实力强大，但在兵力分散之后就会在局部处于劣势。
集中资源的原则告诉我们，企业经营范围的大小，取决于自身的资源与能力。当企业的实力不是特别强大时，就要集中资源专注于核心业务或核心市场，从而在细分市场创造自己的竞争优势。反之，如果盲目扩张，就会分散企业资源，从而导致各区域市场或各项业务均缺乏竞争力，从而被弱小的竞争者所击败。例如，行业地产标杆万科曾经剥离掉非地产业务而集中于住宅开发业务，从全国市场收缩到几个核心城市，从而实现企业的快速发展。
战略原则四：行动神速 故兵贵胜，不贵久。（作战篇）
激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。（势篇） 孙子说，用兵贵在速战速决，而不旷日持久。湍急的流水飞快地奔泻，以致能漂移巨石，这就是流速飞快的“势”；鸷鸟高飞猛击，以致能捕杀鸟雀，这就是短促迅捷的“节”。可见，速战速决，可以节省资源；反之，就会过度消耗资源，而陷入不利境地。速度还可以充分利用有利的态势，形成强大的冲击力。
对企业而言，速度同样至关重要。企业迅速行动，可以及时把握商机，取得先发优势，弥补资源不足的劣势；还可以提高新产品入市的速度，缩短客户响应时间，对市场形成冲击，使对手难以应对；还可以整合供应链，提高运营效率，加速资产周转。2004年，在数码摄像机市场上，索尼支出了大量的市场推广费用，其知名度和美誉度无疑是第一位的。但是松下在产品开发方面却步步领先，使众多的顾客慕索尼之名而来，最终却购买了松下产品。可见，松下通过快速地将新产品推向市场，获取了市场初期的高额利润。再拿房地产企业来说，房地产开发投资规模巨大，而且市场波动周期越来越短，因此，缩短产品开发周期会大大提高盈利能力，并且有效抵御市场波动造成的不利影响。
市场竞争的规律就是强胜弱败，但强与弱都是相对的。这种相对性体现在全局与局部，体现在联合与独战，体现在神速与迟缓。强弱转换的关键在于企业领导人智慧、胸襟和力量在时空上的艺术运用。首先，企业要树立全胜的战略目标，追求客户、员工、股东、合作伙伴之间的共赢，得道者多助。第二，遵循不战而胜的原则，寻求谋略致胜，避免商战。第三，遵循避实击虚的原则，寻求新的细分市场或价值链定位，攻击对手的薄弱环节，避免正面竞争。第四，遵循集中资源的原则，在局部形成压倒性优势，以较小的代价取得较大的胜利。第五，遵循行动神速的原则，以速度形成强大的冲击力，不但迅速占领和引领市场，而且冲跨对手的意志和反应能力。这五个方面是相辅相成的，牢记并去遵循，必能立于不败之地。