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工程项目内部承包管理办法 （讨论稿）
为适应市场经济的发展，进一步提高项目管理水平和实现效益最大化，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，打造企业的核心竞争力，特制定本办法。
一、总则
1.1本办法适用于公司所承担施工的所有工程项目，目的是规范项目管理，明确
项目管理的责任，实现项目管理和项目效益的预期目标。
1.2本办法所指的发包方为公司，发包方代表为公司总经理；承包方为工程项目经理部经理、第一副经理、书记（兼任副经理）、总工的四人集体，承包方
代表为工程项目经理，并同时为法定委托人。
1.3本办法按“优势竞争、优化组合、重视效益、确保履约、权责分明、责
利对等”的原则进行承包。
1.4本办法经济效益的考核以内部施工预算为依据，以内部承包合同为准则，管理过程及目标考核以公司管理制度为依据，以合同及相关法律、法规为准
则。
二、组织模式
为了打造企业核心竞争力，减少企业管理层次，按照工程项目实行“两层分离”
管理的模式，工程项目经理部设立管理层和劳务作业层。
实行以项目经理牵头，第一副经理、党组织书记、总工程师共同承包的工程
管理模式。
2.1项目经理部管理层的设置 项目经理部管理层是企业在施工现场进行项目管理的组织，负责成本分析和控制、施工指导与协调，对其人员要进行优化配
置和动态管理，同时要服从企业管理层的指导、监督、检查和调控。 公司结合工程项目的实际情况设置项目经理部领导指数，并本着精干高效的原则，在经理部管理层设立施工技术技术室、机械物资室、财务、综合办公室等
职能部门。
2.2项目经理部劳务作业层设置 劳务作业层的设置由项目经理部根据工程的实际情况，对单项工程按照专业进行分解，科学划分各劳务作业层，提出劳务
作业队伍设置方案，报公司审批后，进行各劳务作业队伍的组建。 在劳务作业层组建时，要优先组合聘用公司内部施工队伍。
组建模式如下： 2.2.1企业内部劳务作业队伍组建模式 鉴于目前公司工程队具有不同的专业特点和员工实际状况，将工程队分解组建为具有不同专业化的公司内部劳务作业队伍，可根据单项工程的不同规模设置工区（例如：桥涵工区、
路基土方工区）、工号、班组，使其向专业化的劳务作业队伍发展。 企业内部劳务作业队伍纳入项目经理部统一管理，变行政隶属关系为合同契约关系，遵守与项目经理部签订的内部劳务用工合同，实行独立核算、自负盈亏。 2.2.2企业外部劳务作业队伍组建模式 2.2.2.1外部劳务队伍引进，实行准
入制度。
外部劳务队伍必须具备相应的资质，方可审批引进。
2.2.2.2在公司内部劳务作业队伍生产能力不能满足施工生产的需求或因工程施工具有特殊专业要求时，经公司审批同意后，经理部可引进外部劳务作业
队伍进场施工。
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三、人力资源优化配置
3.1项目经理的职责、职权 3.1.1项目经理的职责 3.1.1.1项目经理部的性质是以工程项目为对象的经济承包组织，项目经理对该项目的生产经营管理工作实行统一领导，全权负责，依法代表公司履行工程承包合同规定的全部职责和要求。
3.1.1.2项目经理是目标成本的责任人、管理者、决策者。
项目经理应对所承包的工程项目的工期、安全、质量、文明施工、调概、验工计价、债权债务的清理、和责任成本控制及最终结果负经济和行政责任。 3.1.1.3按照公司下达的项目内部预算，编制本项目的责任目标，搞好经济核算，对下属单位进行承包管理，落实成本管理责任制，严格控制成本，搞好本
项目的经济核算，保证效益目标的实现。
3.1.1.4按照公司施工生产计划和业主对工期的要求，科学组织施工，控制
每时期施工进度，保证施组工期落实。
3.1.1.5严格执行项目工程的质量标准，制定和采取有效措施，以保证质量标准在每一个工程环节上得到落实，实现安全生产、文明施工，保证公司下达的
安全、质量标准的实现。
3.1.1.6负责组织对项目的验工、结算、调概、索赔、变更等一切对外的经
济事务，并制定有效措施，落实在此项工作中的责任和奖惩办法。 3.1.1.7 项目经理对项目施工的劳务作业层员工和外部劳务人员的工资发
放有监督义务，要确保劳务人员的工资及时发放。
3.1.2项目经理的职权 3.1.2.1项目经理在公司领导下开展工作，执行公司
的规章制度，接受公司的检查和指导，有全面指挥生产权。
3.1.2.2项目经理根据工程施工的需要，有劳务作业层组织机构设置和定员编制的建议权；对项目经理部管理层和内部劳务层人员组建有人选建议权。 3.1.2.3项目经理根据每一时期的工程状况对参加施工的作业队伍进行动态管理，队伍的使用可向公司推荐，经公司对其资质审核后方可审批使用。 3.1.2.4项目经理部实行承包的领导班子实行预支临时工资，其他管理层人
员实行岗位绩效工资。
项目经理在公司分配制度的框架内有对项目经理部其他管理层人员工资分配
的建议权；项目经理对内部劳务作业队伍有工资分配的审批权。 3.1.2.5项目经理对项目经理部所管人员的任免有建议权。
3.2项目经理的选拔、聘任 项目经理的选拔实行考核聘任制或公开招聘制。 3.2.1项目经理任职的基本条件 3.2.1.1政治上合格，思想过硬、作风扎实、群众满意； 3.2.1.2具有强烈责任意识，大局意识、效益意识； 3.2.1.3具有专业技术知识和良好的职业道德； 3.2.1.4必须取得建设部颁发的项目经理资质证书，并符合业主要求的相应的资质等级； 3.2.1.5具有符合施工项目管理要求的能力； 3.2.1.6具有相应的施工项目管理经验和业绩； 3.2.1.7具
有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。 3.2.1.8对在已建工程项目管理中未给企业造成重大损失的。
3.2.2考核聘任制 工程中标后，由公司领导酝酿并提出项目经理人选，经公司、公司党委按照干部任免程序，依照项目经理任职的基本条件对其任前工作
业绩、政治素质等情况进行全面考核。
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同时该人选要对中标工程按照公司核定的内部预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，进行任前述职。 通过任前考核和任前述职，认为能够能够胜任项目经理任职条件，提交公司
有关会议讨论通过后，办理聘任（用）手续。
3.2.3公开招聘制 3.2.3.1工程中标后，公司主要领导根据项目经理应具备的基本条件，提出多个人选参加公开招聘，或本人具备项目经理的基本条件，也可本
人申请，经公司领导批准同意后，可作为项目经理公开招聘的人选。 3.2.3.2参加项目经理公开招聘的人选，根据公司核定的中标工程的内部预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，通过招标，经考核组进行充分讨论、评议后，确定两名及以上项目经理人
选。
3.2.3.3经公司有关会议讨论，最终确定项目经理，办理聘任（用）手续。 3.3项目经理部其他班子成员的配置 项目经理部第一副经理、党组织书记、
总工程师由公司领导提名推荐，考核聘用。
其他班子成员实行经理聘用制，由项目经理在公司专门人才库中选出最佳人
选，经公司有关会议讨论通过后办理有关聘任（用）手续。
3.4管理层其他工作人员的优化配置 对管理层其他工作人员配置实行考核
聘任制、公开招聘制和委派制。 3.4.1考核聘任制或公开招聘制。
对工程项目经理部其他管理人员按照“条件公开、平等竞争、双向选择，最佳优化组合”的原则，由项目经理根据管理层其他管理岗位要求及任职条件，在公司内部进行考核聘任或公开招聘，建议方案报公司批准后，办理有关聘用手续。 3.4.2委派制 3.4.2.1为了适应公司改革发展需要，加强公司对工程项目经理部的管理，健全监督约束机制，根据上级有关规定，对项目经理部财务、机械
物资部门负责人实行直接委派制。
3.4.2.2委派制人员人事关系分别挂靠财务会计部、机械物资公司（不受该
部门的定员编制限制）。
委派制人员在委派期间参照项目经理部工资标准执行，标准由派驻挂靠部门
核定。
同时建立委派制人员责任追究制，对不能正确履行职责、因失职给公司利益
造成重大损失的，按照有关规定给予免职下岗、经济处罚。
3.4.2.3项目经理部的委派制人员由公司劳人部或业务主管部门提出推荐人选，经考核后提交公司有关会议并经主管领导批准后，办理委派手续。 3.5劳务作业层人员聘用组合 3.5.1公司内部劳务作业队伍的聘用组合 鉴于目前公司员工状况，项目经理在组建劳务作业队伍时，根据各单项工程所需不同专业劳务作业队伍的特点，原则上以现有工程队人员参加劳务作业队伍的聘用
组合，使其逐步建成为专业化的劳务作业队伍。
内部劳务作业队伍的组建，必须确保满足工程施工的需要，组合方案报公司
审核批准后，办理有关聘用手续。
公司内部劳务作业队伍通过优化组合、发展成熟后，可以逐步形成相对固定
的劳务作业队伍，不断增强在市场竞争条件下独立生存的能力。
3.5.2外部劳务作业队伍的管理 当公司内部劳务作业队伍数量、或专业特
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