制造环境及其制约因素
1.备货生产(Make To Stock, MTS
即面向库存的生产，产品的计划主要根据预测，在接受订单之前，就开始组织生产。 ? MTS类型的生产企业（如日用品，家电）需求一般比较稳定并可以预见，产品规格及品种较少，产品允许保留较长时间，产品可以存储在仓库中，根据需要随时提取。 ? MTS生产提前期短，交货准时，也很可靠。 MTS生产着眼于生产计划，着重于投入与产出的控制。它的库存为需求与供应的变化提供了缓冲，客户服务可得到相当大的改善，生产计划将更加有效。 ? MTS类型企业往往反复生产同样的一些产品，原材料也将重复地采购。应注意那些比预测销售得快的产品，以免库存降低而引起缺货；也注意那些比预测销售得慢的产品，以便重新安排计划，将时间让给急需生产的产品。 2.订货生产(Make To Order, MTO) ? MTO产品的计划主要根据订单来制定。需求难以预测；生产或存储产品的费用较大或不宜存储。如，电子设备、医疗设备、数控机床等。 ? MTO是一种能够制造多种产品，但只保持少量产成品库存的制造方法。 ?企业主要关心生产计划与控制。大部分是新的订单，重复作业的比率不高，要能够通过计划与控制提高生产管理的敏捷性、缩短生产提前期、从而为客户提供更好的服务
3.装配生产(Assembly To Order, ATO)
ATO是根据MTS方式先生产和存储定型的零部件，接到订单后再根据订单要求装配成各种产品。 ?订单上所需要的最终产品是由库存中现有的零部件组装 而成的，它往往用于系列可选产品的订货生产中。这些零部件一般是通用的零部件，并且是事先生产好之后存入仓库的，当客户需要时，将它们装配起来就行了。如计算机生产，家具生产。 ?一种简便的方法在一定程度上实现了大规模定制（Mass Customization，MC），以大批量制造的成本来完成定制化的生产。 4.专项生产(Engineering to Order, ETO)
专项生产是以工程项目来组织生产的，如电梯、锅炉、造船等生产。它适用于复杂结构产品生产。由于接受订单之后，首先要进行产品设计，因此这种生产的工程设计与制造的提前期长，交货期也长。 ?在ERP实施中可以把ETO归入特殊的MTO类型。
ERP的发展背景:
ERP经历了基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段及ERP的形成阶段。而基本MRP是在库存定货点法的基础上形成的。 1.定货点法
为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量： ?最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的
?安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。 ?为了不因物料短缺而影响生产，则应该在安全库存量的基础上增加一定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供
应需要一定的时间(即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等)，所以必须有一定的时间提前期。
定货点 = 单位时间的需求量*定货提前期+安全库存量 在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。 ? 当消费加快时：
? （1）如果要保持一定的安全库存，就必须增加定货量以补充消耗掉的安全库存；
? （2）如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，即提前定货。
? 如果消费减缓，就要降低定货点。
? 对需求量随时间而变的物料，定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点 定货点法的缺陷: 假设条件：
? 对各种物料的需求是相互独立的（在现实常常不成立） ? 物料需求是连续发生的；
? 库存消耗之后，应被重新填满； ? 提前期是已知的和固定的 2.基本MRP
“物料独立需求和相关需求”的学说，相关需求要考虑产品结构。 ?物料的订货量要根据需求量来确定，形成了 “在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（MRP）的理论。实现“既降低库存，又不出现物料短缺” ?MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。 ?物料需求信息由以下四个要素组成： ?需要什么？ ?何时需要？ ?需要多少？ ?何时订货？ ?物料的需求信息、产品结构、采供提前期、库存信息是运行MRP的四项主要数据。这些数据的准确度，决定了MRP的有效性 基本MRP的缺陷:
基本MRP有两个假设：
（1）有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现 （2）有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。 3.闭环MRP
基本MRP有两个假设：
（1）有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现（2）有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。 ?但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。因此，为了保证生产计划符合实际，必须使计划适应资源，以保证计划的可行性，这就是闭环MRP的思想。
闭环MRP在基本MRP的基础上增加了能力需求计划
?形成了“计划-执行-反馈-计划”的闭环，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。 ?闭环MRP解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。 4.MRPⅡ
MRPⅡ已成为现代制造企业公认的管理准则。它适用于小批量或单件生产结构复杂的企业。 ?由于现代社会的个性化趋势，产品的开发生产逐步走向个性化、小批量、多品种的模式，使MRPⅡ的应用更加普及。 ? MRPII实现了物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明执行企业“物料计划”带来的经济效益。
（1）以MRP的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费进行累计，得出最终产品的成本。
（2）把账务与发生账务的事务结合起来。不仅说明账务资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。 5.ERP
1990年代，Gartner Group公司定义ERP四个方面特征：
⑴超越MRPⅡ集成的范围，包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告、仓库管理等。 ⑵既支持离散型制造环境，又支持流程型制造环境，具有按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力，以及在国际范围内的应用的能力。
⑶在整个企业中采用计划和控制方法，具有模拟功能、决策支持能力。
⑷支持开放的C／S计算环境，支持C／S体系结构、图形用户界面、计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、4GL、EDI等。 传统的―纵向一体化‖经营模式的缺陷: ①增加企业的投资负担。 ②承担丧失市场时机的风险。 ③难以降低企业生产成本。 ④增大企业的行业风险。 ―横向一体化‖的经营模式:
利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西——产品方向和市场，抓关键零部件的制造，把零部件生产和装配都放在企业外部，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。
―横向一体化‖的经营模式对ERP的需要:
“横向一体化” 的经营模式对企业各类资源的集成提出了更高的要求。 ?供应链管理模式要求企业对整体资源进行集成管理，而不仅仅是制造资源，与竞争有关的物流、信息流和资金流需要从制造部门扩展企业的所有资源部门，并且要求能够处理工作流。 ? MRPⅡ已经无法满足。多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也已超出MRPⅡ的能力。ERP系统应运而生。 走向ERP系统: ? ERP脱离了以物料、人工和生产为中心的制造系统，而将客户放在了主导者的位置上。 ? ERP支持在世界上拥有多个工厂、零件和原材料来源于全球各地、产品进行国