TCL-汤姆逊并购案例分析
【摘要】：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。
【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险
【公司简介】：
（一）TCL集团股份有限公司
TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。 （二）汤姆逊公司
法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。
在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。 【并购的背景及原因】
（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因
在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来TCL通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊 的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。
（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因
1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；TCL是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。 【TCL跨国并购的历程】
TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。
但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。 【TCL跨国并购的风险】
(一)、成本风险
TCL在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大。 (二)财务风险
TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境 （三）技术风险
高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。
总之，TCL的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑与这些风险相关。
【TCL 跨国并购绩效】
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长
了94%。
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。
【并购失败的原因分析】
1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存
2、技术走向判断失误。TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD（液晶电视）后期那样快速发展，TCL对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。
3、人才储备的不足及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，但是，于此时，TCL自己 的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。
4、销售渠道问题。按照合资公司成立之时的协议，TTE只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。果不其然，在TTE成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便TTE更好地发挥协同效应。
【TCL并购失败的启示】
（一）带给我们的经验：
1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会; 2.借此提升全球知名度; 3.并购衰弱品牌值得反思。 （二）给我们的启示：
1. 设立一个部门专门负责企业并购
2. 规模不大的并购目标有利于消化和吸收 3. 并购前充分的调研，详细的并购计划 4. 选择企业文化与本企业文化相近的企业
【TCL合资并购汤姆逊的收获】
作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让
我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”
【参考文献】
（1）宋波 .TCL集团面向战略的企业文化研究. 暨南大学硕士论文 . （2）王永为. TCL的沉沦[J].企业案例:23—24
（3）李东生.鹰之重生[J].中国企业家.第4期.2006:90—92 （4）[年报]TCL 集团：2010年年度报告.中财网 2011.2