案例分析一：于经理的时间管理
于经理是某公司的财务经理，每天早上上班，她都要把当天的重要事项一件件罗列出来，然后按照重要性一件件处理，有条不紊。今天星期一，一大早，于经理列出本周主要待办事项如下：
1. 第一分公司新厂房在扩建项目的贷款融资事项
2. 宏观经济不景气导致销售下滑，周转资金趋紧，怎样调整资金战略应对困局 3. 参加周末的中高层领导力提升培训 4. 4个分公司的回款及现金管理 5. 新员工财会知识培训
6. 根据财务流程支付两笔材料购买款
7. 二分公司现金管理岗位人员辞职后的招聘事宜 8. 参加税务局召集的例会
列完之后，于经理按重要性、紧急性列表，用红笔把必须自己出面做的几项勾出来，然后把需要授权让其他人做的4项用绿笔标识出来，花了15分钟忙完这个列表，于经理又花了5分钟时间思考，看是否有遗漏事项。 小组讨论：请按照重要性、紧急性矩阵图对于经理的应做事项进行分类，并讨论处理原则。
案例分析二： 忙！忙！忙！
一天，研发经理赵强发现进入中试阶段的一个国家级重要研发项目的一组数据在量产中显示异常，他担心继续生产会给公司造成难以弥补的损失，马上找项目总监汇报此事。总监约他下午3点在办公室面谈。
赵强3点准时到达办公室，总监正在接电话，赵强耐心地坐在一边等。等总监接完这个电话已经是3点半了。“对不起，让你久等了，”总监说：“我们现在开始吧。你给我谈一下具体情况，以及??”总监边说话，边随手看了一眼微信，然后略带愧疚地说：“等两秒钟，**总院的刘总孩子小升初遇到问题了，我先回个微信！”。
处理完微信，正要继续主题，赵强的话被一阵电话铃声打断。从总监的说话中赵强推断，这次是另一个项目经理在请示工作，通完这次电话，时钟已指向四点一刻。
“这个数据异常的问题不能马虎，必须马上…..”正当他们切入正题没多久，总监助理敲门进来说另一个重点项目在生产现场发生事故，总监听说大项目出问题了，二话没说地出去处理这件事情了。把赵强留在了办公室………….. 小组讨论：
1、销售总监在时间管理上有什么需要改进的地方吗？他怎样安排时间效率会更高一些？
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案例分析三：小李的时间管理
小李是公司的营销经理，为人勤奋，每天工作十多个小时，即使周末、周日及公众假期都上班，从没有怨言。在别人眼中，他是好上司、好雇员。但小李忙啊忙，一天下来，总觉得一事无成。
一天，总经理对他说：“下个月的董事局会议，你报告一下我们已谈妥的来年计划，这是你的机会，好好表现吧”！小李感到十分兴奋：终于可以在一些重要人物面前表现一下了！ 接下来的几个星期，小李虽然总是记着董事局会议的事，但觉得这样重要的事，要找个安静的环境下进行构思和准备，迟一些再说吧！
在每天“不急，迟点再说”的自我安慰中，终于——明天就是董事局的会议了。“好，”他说：“今天什么也不处理，用一整天来准备这个。” 上午8点，正当他进入状态时，电话来了，原来是部门的一个员工生病，要他代为处理一些急件。身为上司，责无旁贷，好在下午还有几个小时呢！
吃完午饭，正要开始写报告，老板临时让他处理一个棘手的投诉。董事局那份报告怎么办呢！！——没办法，下班后再写吧！
下班一路堵车，到家已快7点了，吃完饭，正准备工作，不巧电视在播放小李最喜欢的法网决赛，小李自言自语：“就看一会儿，就一会儿”。
法网结束已是晚上11点多，小李这下急了，但越是急，越没有思路，他恨恨地在心里说：“谁让你贪看那比赛？！”，哎，既然什么灵感也没有，不如先睡觉，明早4点起床再做吧。
4点，闹钟准时响起，小李在半梦半醒中挣扎了好一会儿，终于在5点多起床了。坐在书桌前，洋洋洒洒写好了几页纸，才发觉有些文件没有带回家，只好先赶到办公室。
等一路堵到办公室时，已经是8点多，离开会还有两个钟头，小李匆匆忙忙把报告赶出来，来不及检查核对，就进了会议室。会议时小李的报告漏洞百出，总经理在一边如坐针毡。
小组讨论：
小李在时间管理上存在哪些问题，他怎样改进效率会更高？
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案例分析四：新动力公司财务软件开发项目
谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应该怎么办？
小组讨论：
1、请描述项目干系人中需要重点关注的角色。 2、请选用合适方法进行项目干系人分析。 3、请描述谢经理面临的主要问题。 4、谢经理应该怎么办？
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