流程管理体系建设与流程架构设计
【时间地点】 年月日 北京
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【培训讲师】 刘新华
【费 用】 ￥元人 （含天的学费、资料费、会务费等）外地学员可以代办住宿，费用需自理 【会务组织】 森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 ；（提前报名可享受更多优惠） 【值班手机】 【在线 】
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】
问题：
一、为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二、为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？
三、为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四、为什么我们总是抱着多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五、为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！
《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！
流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！” 一、【背景】
实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】
◇ 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；
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三、【课程优势】
◇ 国际领先的理念、方法和工具——已被世界上多家知名企业采纳； ◇ 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；
◇ 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】
◇ 了解组织管理模式的发展趋势——世纪：流程型组织 ◇ 了解组织战略落地机制
◇ 理清流程、战略、指标和系统关系
◇ 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 ◇ 掌握组织流程管理体系建设方法
◇ 认识世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 ◇ 学习和掌握标准流程语言
◇ 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 ◇ 帮助解决流程与指标的关系问题 ◇ 掌握流程监控的方法和机制 ◇ 了解组织价值链概念和流程层级 ◇ 掌握端到端流程以及层级式流程概念 ◇ 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 ◇ 了解流程型组织建设的总体规划 ◇ 了解组织流程管理变革的注意事项 ◇ 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】
追求高成长的企业家和决策者
集团总部的运营、流程管理部门、或高层管理人员 关注“战略流程绩效”的中层管理人员
致力于领域发展的管理者 六、【讲师】
刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家 东方思维 首席顾问 北京大学 客座教授 中国质量协会 讲师
中国人力资源开发研究会 特聘讲师 中国交通运输协会 特聘专家 职业指南频道 特聘讲师 七、【课程大纲】
、认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。 ◇ 什么是流程
◇ 流程观念及带来的影响 ◇ 流程与工作流的理解误区 ◇ 流程与制度的理解误区 ◇ 流程管理及价值 ◇ 案例分享
、传统流程管理及与现代流程管理比较
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您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。 ◇ 流程管理理念 ◇ 流程管理特征 ◇ 流程管理发展阶段 ◇ 与传统流程管理的比较
◇ 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
、流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。 ◇ 流程管理实施问题及分析 ◇ 流程与战略关系的脱节 ◇ 流程与组织关系的混沌 ◇ 流程与制度关系的混沌 ◇ 流程与指标的脱离 ◇ 流程缺少有效的监管
、流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。 ◇ 业务流程描述 ◇ 流程设计基础 ◇ 流程的分析与诊断 ◇ 流程设计的评价标准 ◇ 流程的持续优化与改进 ◇ 案例分享
实战演练：业务流程清单
、流程指标设计
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。 ◇ 模型介绍
◇ 流程指标设计维度
◇ 流程指标设计方法和步骤 ◇ 流程指标设计案例介绍
◇ 流程指标设计练习和问题分析 ◇ 案例分享
实战演练：流程指标设计
、流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效…… ◇ 流程架构的概念
◇ 设计流程架构的意义和作用 ◇ 建立基于战略的流程架构体系 ◇ 流程架构体系的内涵和设计方法 ◇ 世界知名企业的流程架构介绍
◇ 流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况） ◇ 案例介绍
实战演练：价值链业务
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