(1) 安高店有独立的收货管理，仓储由店内近30个商业分部门自行管理
（2）供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货； （3）供应商第三方物流；供应商与第三方物流签定协议，由第三方物流配送， （4）供应商联合配送；沃尔玛共同供应商之间为降低成本而联合进行集中配送； （5）沃尔玛配送中心委托配送；沃尔玛配送中心是沃尔玛与第三方协议建立的物流项目，该项目专门为沃尔玛门店进行配送，在送货上有一定的优先权，配送费有一定的优惠. （二）沃尔玛超市收货作业基本流程
（1）送货方负责卸货，超市提供统一规格的专用仓板，便于铲车运送；
（2）凭订单和预约号送货，订单必须为有效订单，预约须提前一天电话预约。（订单决定了送货商品品种和数量的合理，避免盲目配送造成积压和缺货；预约号便于收货计划的制定，避免了收货计划的无序造成作业混乱和仓库超容）
（3）生鲜类商品收货时间为4：00~9：00，18：00~22：00，无须预约；若9：00以后送货须预约；其它类商品收货时间为9：00~18：00，须凭预约收货。
（4）窗口采用两边卷帘一升一降制，保证收货平台始终与外界保持封闭，但收纳自如。 （5）在收货平台根据订单查验货后，货物从平台转送到超市专用收货缓冲区域内，再转送至各仓库位置。
（三）沃尔玛超市缺货盘点作业基本流程
在货物库存为数不多的情况下，下采购订单（根据销售量决定补货量）！供应商到货后，检验收货、调整库存！入仓库料位，等卖场盘面货物不足时，从仓库拉到缺货盘面上货！ 1.单品依水平方式陈列，小分类依垂直方式陈列 2.决不隐藏缺货，不随意调换货架陈列
3.必须将重型、体积大、易碎的商品放在最底层 4.根据销售量决定补货数量
5.对无法进行销售的商品进行分类，破损的返还供应商退货或换货 （四）沃尔玛超市仓储管理基本流程
（1）仓库管理由各分部门自行管理，包括商品分类，仓储位置分配；
（2）货物从收货部门缓冲区转送到仓库后，收货责任即终止，余下作业由分部门管理； （5）仓库的日常维护、清洁和损坏商品登记销毁由分部门负责。
（6）退换货作业由部门向收货部门登记申请并提供必要文件后由收货部门组织。 （7）订单由分部门直接根据库存和销售情况发给供应商；
（7）基于共享IT系统，收货部门可以实时看到分部门的订单并做收退货登记；而分部门也可实时看到订单后续处理情况，包括实际到货日期、数量，订单财务核实、回款与否等。 （8）订货采用电脑自动计算+人工调整机制，电脑根据商品库存、销售情况、货架容量和订货行程等信息作出智能订货，人工可以加以调整干预也可完全采用，保证了大部分订单的合理科学，也为人工帮助调整订货数量留了余地。 四．沃尔玛超市（合肥安高店）仓储管理的方法特点
（一） 制定收货作业制度，规范了收货作业的流程，加强收货管理
a. 收货队伍的专门设置可以使得收货作业更专业，并提高收货效率，降低差错率。
由于沃尔玛超市的收货部门独立于其它商业部门，并拥有一套独立的团队和管理体系，可以使收货流程更加专业化的操作，由于工作内容聚于收货组织，也易于人员培训。与传统商业企业存在的收货与仓储、收货与商业互相混淆相比，大大降低了各种潜在的损耗风险。
b. 专门、细致的分工和各种制度的设立可以提高整个内部流通环节的效率。 由于分工明确，责任也很明确，出现问题容易发现漏洞所在。比如说保质期问题，发现有问题商品被收货进仓，根据订单号，可以很容易的查出是哪一个员工的操作。对于每一个岗位的操作规程都有严格的规定，如：收货流程，过期订单操作流程，已收订单录入处理制度，退货操作规定等，销毁登记操作规定等。
c. 商业分部门不管收货，专注于订单和销售。
因为商业部门直接面向顾客和直接负责货架，可以很高效率、准确的将仓库中的商品运送到货架上满足顾客的需求。订单由商业部门发出，必然由部门负责全程跟踪，这对收货部门起到一定的监督作用，双方的及时沟通可以使彼此都更加专业化，并快速解决发现的问题。如：收货部门发现供应商所送商品规格或数量与订单有出入，可以提醒商业部门及时更改电脑系统的错误信息。
（二）重视仓储各个环节管理
仓储的主要环节包括：物流配送----收货组织----入仓管理----出库管理 沃尔玛配送中心委托配送；沃尔玛配送中心可以使配送更专业化，在规模上可以最大限度的将所有沃尔玛供应商捆绑在一起配送，这种多家供应商----配送中心------多家门店 的模式比前三种模式都来的合算，本来一家供应商要配送多家网点，现在只要将所有门店的订单合并送到配送中心，而配送中心再根据订单将属于不同供应商但属于同一门店的订单合并后分别配送到各门店。供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货；此种方式对商家而言，直接成本是很低的，因为不承担任何配送成本，但效率很低；因为大量的收货时间被许多小批量的送货作业所占据，导致收货效率的大幅度下降。这种效率的降低又带来供应商送货成本的提高。供应商成本的提高必然会转嫁到商品的价格上，导致商家利润空间的压缩，如果商家拒绝供应商提高供价的要求，则必然导致供应商利润空间的压缩，长期来看，会造成产品品质的下降和供应商的流失。
许多第三方物流专门为向沃尔玛这样的大型连锁超市设立了项目组，将同一项目内的订单合并配送，降低了成本，同时也可以低成本争取更多的客户。由于提高了每次送货的规模，可以大大降低送货作业的次数和单次运输的成本；毕竟讯息万变的时代，想凭借单一的大批量集中配送要满足所有的商业网点的需求是不可能的，而这两种方式是有效的补充。
（三）运用沟通和协调手段切实提高收货效率 采用商家和供应商的同步物流
“同步物流”有两方面的含义，一是对商家和供应商对物流方式的约定，应尽量使至少70%的供应商纳入沃尔玛统一配送体系，同时由于市场的动态变化，允许临时的供应商加急自行配送送货；对未纳入体系的30%的供应商则共同协商制定合理的最低起订量，送货日程等，从更全面的视野有意识集中或错开各门店订单日期和送货日安排，尽量避免送货资源不
充分或富余的现象。二是商家和供应商对订单金额或数量的约定，即设立双方都同意的一个最低起订量或金额，这样可以兼顾双方的利益诉求。如此可以大大压缩订单的数量又可以保证供应商积极送货，提高收货效率并控制一定的库存成本。
（四）加强仓储制度建设
一是加强仓储的仓位管理，建立“仓位订单制度”；二是建立严格的惩罚制度，即对每一张订单在发出之前，必须根据仓库实际情况规划出该订单入库时应该占的位置，若没有空余仓位则该订单取消或延迟发送。仓位订单制度可以克服收货和商业部门存在的沟通漏洞问题，并大大改善物流的后程环节。 “仓位订单制度”需要商业仓储部门更多时间成本来计算和规划仓库陈列，其难度不亚于对卖场陈列的规划管理，需要专业的员工和付出更多的维护成本，存在可行性，但实施需要一定的时间。
（五）想方设法调动员工积极性
一是轮岗制；轮岗制度可以减少重复工作导致的工作厌倦，同时增加岗位的可替代性可以降低人员离职对工作带来的风险。
二是工资倾斜制度；工作强度可以用工资的倾斜来平衡。
三是晋升机制；晋升制度可大大激励员工岗位成材，稳定员工队伍。
四是强化培训作用；培训可以改造员工也可鼓励员工，并使得队伍向专业化发展。 在物流和仓储岗位引入上述制度可以切实降低人力成本，提高团队的工作效能，而且简单易行。
五、存在问题
在这段时间的实习经历中让我学到了很多关于货物的配送与仓储过程，对货物的管理同时也让我发现了沃尔玛超市存在的一些不足与改进的地方。如： 一、物流系统，难降成本
高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中
在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。 二、信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商
信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 三、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国的企业文化则是沃尔玛的内伤。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。 （二）解决对策
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务，因为一定程度上说，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面就有所欠缺。在一定条件下，精神力量决定着这项事业的成败。海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化。因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展。 同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。
对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。
总的看来，中国零售行业目前的形势不容乐观。但中国企业也不一定就竞争不过外国企业，中国企业的关键是采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理、以及店
铺选址等各方面向世界一流的流通企业看齐。”
参考文献: 书籍:
郝渊晓主编.《现代物流管理学》，中山大学出版社，2001年11月 郝渊晓主编.《现代物流技术》，中山大学出版社，2001年11月 沃尔玛内部操作规范 沃尔玛内部操作流程
网站:
沃尔玛内部网站
东方网 http://www.eastday.com/ 物流网 http://www.56NET.com 人民网-市场报
其它
《AC尼尔森2002~2005报告》 AC尼尔森公司 《沃尔玛物流模式成功奥秘初探》胡松平,
致 谢:
逝者如斯，不舍昼夜，两次春去春又来，岁月稍纵即逝。此时，回头想想这段短暂的求学路，时而喜悦，时而惆怅。在这个美丽的校园里，原本天真幼稚的我如今已蜕变成一个睿智、沉稳的青年，感谢命运的安排，让我有幸结识了许多良师益友，是他们教我如何品味人生，让我懂得如何更好的生活！人生处处是驿站，已是挥手作别之时，在此，向所有帮助过