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浅谈电网企业的全面预算管理
作者：张利
来源：《管理观察》2012年第36期
摘 要：全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，它对企业的整体管理具有全面的控制能力。随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理在现代企业已经被广泛应用。本文结合电网企业在实施全面预算管理中存在的问题，提出相应的改进建议。
关键词：电网企业 全面预算 管理 1. 全面预算管理概述
全面预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，对企业经营活动进行预测决策和目标控制的一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理实现企业运营全过程管理，既能实现资源优化配置，又能提升企业经济效益和整体效益，因此受到越来越多企业的重视和推广。
近年来，国家电网公司以提升公司价值创造能力为目标，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，在实现企业管理事后监督向事前预测、事中控制转变，增进企业内部沟通，整合企业资源等方面奠定了一定基础，目前已基本建成“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系，提高了企业管理水平。然而，在全面预算管理推进过程中仍存在着一些问题，影响了实施效果，需进一步改进完善。 2. 电网企业在全面预算管理过程中存在的不足
2.1 业务预算与财务预算未能有机协调和整合。部门之间在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，跨专业、跨部门的流程衔接还不够顺畅，项目预算管理刚刚起步，前端业务环节在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。
2.2 成本精益化管理还不到位。成本控制仍以总额管控为主，单项费用管理不够精细。作业成本管理尚未全面实施，基层单位业务基础工作尚难满足作业成本管理要求。 2.3 预算执行的监控和分析力度不足。预算过程控制不得力，预算执行分析缺乏对预算差异深入、定量的分析和挖掘，难以找到预算产生差异背后的根本原因，容易导致预算管理流于形式。
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2.4 月度现金流量预算管控尚待加强。月度预算的准确度不够高，预算编制前端业务信息准确性、及时性、规范性不足，月度预算与融资计划的衔接不够紧密。
2.5 预算信息化手段还不完善。预算编制在线应用尚未全面覆盖所有业务和所有层级单位，预算发布、控制、分析功能尚待规范应用，与企业其他业务模块需进一步集成融合。 2.6 预算考核机制不够完善。目前考核评价模式相对简单，预算执行过程和偏差的考核较弱，考核的科学性、针对性、导向性不足，预算的价值导向和激励约束作用尚未充分发挥。 3. 改进全面预算管理的措施
3.1 完善全面预算管理体系，优化预算管理流程
建立完整的从决策、管理到责任三级预算管理的组织体系，编制《全面预算管理指南》，明确各级单位、各部门在预算管理流程中需承担的主要工作以及具体要求，规范优化财务与业务部门、全面预算与业务预算之间的职责界面和管理流程，打破条块分割，加强部门沟通与协调，实现财务预算与业务预算的紧密融合。
3.2 加强战略预算管理研究，提升预算统筹调控能力
预算安排要符合公司的发展战略要求，以“中长期滚动预算”作为预算的指导，加强对项目预算的统筹调控，建立投资能力分析模型，通过模型测算准确把握公司投资能力，根据系统需要、负