统。我们一定要使这一机会得以实现。
2、公司目标
以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。
上个世纪90年代对可口可乐公司的业务来说是一个充满矛盾的时期：现有的分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上，不那么发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，公司需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。挑战并不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源, 适应它们，用创新的方式使用它们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关系。
3、共享的远景
可口可乐系统确实是一个特殊的业务。经过成百万人历时103年的奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发展并进行调整，以适应我们的目标，实现我们的机会。迈向2000年，这是我们将为之作出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。”
（八）企业资源及战略选择
1、品牌战略
信息业日益全球化意味着公司可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形象。这将有助于维持可口可乐公司“首席品牌广告”的地位。但是，值得注意的是是遍布于全球的专卖店网络在宣传和推广公司的品牌。为了更恰当地利用品牌效应，必须认识到公司处于服务客户的业务之中，满足他们现实的和期望的需要是第一位的。有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下，应尽量接近消费者和客户，这也就是全球性着眼和当地化实施。为此，需要掌握每一位客户、每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才能制定出能满足他们特定要求和价值的计划。可口可乐公司卖的不是大众化商品，不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。
可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。
决策者们认为，要当中国饮料市场的领导者，“品牌融合当地文化”才是长久路。为此，可口可乐展开了大规模的融合行动。实现生产原料的本地化，实现管理人才的本地化，成立专门机构研究中国民族民俗，创立中国本土品牌，请来中国人喜闻乐见的明星做广告，大举捐助教育事业，大举赞助体育运动等。这些都使得可口可乐很快地融入了中国人的生活，同时，也很快地把可口可乐在中国的市场占有率推向了高峰。
2、产品开发战略
可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，公司坚持以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大。 同时选择性地扩大饮料品牌系列，以促进利益的增长，与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率。特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。同时坚持以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长。注意把资金投放于各市场中最具潜力的领域，在各方面提升效能和经济效益。
可口可乐公司认为产品的广告形象非常重要，但是产品本身也十分关键。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。（见图1-1-2）
2008年．可口可乐从“零”开始，推出新产品，一种无糖、无卡路里的碳酸饮料——“零度”(ZERO)可口可乐，让那些喝可乐有“罪恶感”的消费者得到彻底解放。作为首席创新及技术官开始负责零度可口可乐研发的斯特里克兰说，研发做的是基础性的工作，但我们从来不离开真正的商业世界。他评价零度可口可乐是公司25年以来最大的成功。
3、公司运作及人才培养
（1） 重视提升工作效率,注重信息收集及分析
工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终在重视生产及运作过程中工作效率也不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念）等等。 （2） 重视人才的培训
可口可乐公司在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。
长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。为了抓住全球软饮料市场的机会，公司继续完善报酬体系，以反映企业文化，奖励增加价值的业绩。人员开发的责任授权给开发公司最优秀人员，即各层主管。这要求每一位主管将教育和开发人员作为自己的首要责任。由最优秀的主管来招收和培训最优秀的人员，随着这些最优秀人员的成长，他们将成为下一代主管，具备开发新人员的能力和责任，公司的优势将持续下去，公司决不容忍自满和停滞不前。
4、不断完善销售网络，实行本土化的销售战略
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现（本文后有所阐述）。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。
可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。可口可乐公司在亚洲的战略，主要有两项关键要素，包括采取一个全球性的“主要瓶装商”制度，以及开发全世界各地尚未饱和的市场。过去，在一个特定的区域或国家，可口可乐经常通过买下当地的瓶装商，并且提升其生产、配送以及营销能力，来强化其装瓶体系。然后，可口可乐会将当地的瓶装商卖给它的几个主要瓶装商，而主要瓶装商在装瓶与配送的管理作业中，将完全对可口可乐公司负责。主要瓶装商通常是大型的资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求持续成长，他们必须具备优秀的管理团队，以及管理数个国家装瓶业务的能力。可口可乐与主要瓶装商进行战略联盟，是为了替两方带来利润。可口可乐通过取得主要瓶装商股份的方式提供资金，以协助其成长，并由此换得董事会席位，获得参与决策的机会。可口可乐的主要瓶装商制度，是全球化营运的一个骨干，也是它相对于百事可乐的一项竞争优势。这个制度使可口可乐能直接掌控全球事业；相对于把独立的国家作为基础，它克服了分散而无效率的弊病，得以通过区域性的方式处理全球营运。相对于其他地区，目前亚洲的业务仍只占可口可乐全球业务的一小部分。因此，这个地区仍相当具有成长潜力，前景也远较美国本地市场看好。
据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。 当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation）。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。总体来说，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：
（1） 可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。 可口可乐的特