农业银行XX支行营业部网点软转型经验材料

农业银行XX支行营业部网点软转型经验材

料

——农业银行XX支行营业部网点软转型近年来，农业银行南京建邺支行营业部在服务技能、营销技能导入和固化的基础上，组织实施了网点软转型导入与固化项目，着力在客户定位、渠道建设、岗位设置、绩效辅导、前台流程、服务精神六个方面进行优化，不断提升客户服务体验和经营管理效率。一、上下联动，全员参与一是上下联动，齐推软转型。该网点执行的是总行制定的软转型实施方案，南京市分行择优选择了第三方培训机构，联合支行内训师，共同实施为期二周的软转型导入项目。该网点从负责人到员工，全员参与到软转型项目当中，群策群力，把总行软转型方案有效落地，促进网点经营管理能力的提升。二是强化考核，力推软转型。在实施软转型导入前，支行将参与软转型的网点编组PK，并配套了奖惩办法，调动各家网点软转型导入的积极性？营业部作为首家导入的网点，更是高标准、严要求，支行分管行长全程跟踪督促软转型，确保做出成效，做出特色，做出榜样。三是抓住重点，细推软转型。软转型是一项系统性导入项目，成功的关键在于抓住重点和难点，并在绩效辅导等细节上下足功夫。支行分管行长牵头，导入前专题召开网点全员参加的座淡会和动员会，集思广义，做好导入方案。此次软转型的重要成粜就是实现了绩效考核的精细化管埋，

1 / 5

通过过程有效控制结果。网点建立健全了经营管理台账，并建立了KPI和KCI绩效管理体系，经营管理更加科学合理。二、精确定位，优化流程一是准确定位网点功能。营业部定位为中国银行业文明规范服务千佳示范单位”及“五星级营业网点”，是旗舰网点，具备全球汇款中心、个人贷款中心、个人财富中心、留学移民中心、公积金中心，所有农行业务一站式办理。在服务上增加了便民设施和电子银行互动体验区。各区域功能明确、定位清晰，使具有不同金融需求的客户享受相应的专属化服务。二是优化网点负责人的现场管理职能。过去网点负责人也有现场管理、绩效管理、商机管理等职责，但是实施的效果不好，总结原因还是网点负责人在厅堂的时间不足，缺少有效的管理工具。软转型后，网点负责人每天都要在大厅进行现场巡视和辅导，及时纠正员工的不规范行为，并且每天记录个人计分牌，对计分牌连续得分不理想的员工进行一对一辅导。三是优化大堂经理厅堂管理职能。将客户识别、分流及转推荐列入大堂经理的考核范围，明确规定接待客户咨询不得超过10分钟，对业务需求比较复杂的客户及时转推荐给低柜、客户经理或理财经理等岗位，避免长时间服务同一客户影响厅堂其他客户的引导、识别与分流。另外，大堂经理每天还要填写柜员“七步曲”打分表和三个巡检表，并在每天夕会上进行通报，不断巩固柜员良好的服务行为，共同提高服务水平。四是优化客户经埋

2 / 5

客户营销职能。要求每天50%的工作时间用在存量客户的维护上，并在“包户包效”系统和存量客户维护台账上留下记录；另外一半工作时间用在厅堂转推荐客户和市场潜在客户的营销上。嚣聂优化柜员的业务处理职能。低柜柜员重点是非现金业务处理及客户营销，按照“七步曲”要求，提高交易结算的效率和质量，接待高柜柜员、大堂经理等岗位推荐的客户。高柜柜员主要职责是交易核算及客户转推荐，重点放在业务处理上，配以各类产品的“一句活”营销，控制好客户业务处理的时间，对有产品需求的客户转推荐到非现金柜台、客户经理、理财经理等岗位，实施专业化、规范化的服务与营销。三、完善绩效，强化考核一是完善工作流程。首先梳理岗位职责，建立营销团队，配齐配足客户经理。进行合理的岗责清分，指导柜员按照自己的职责，认真履行，准确记录使用个人计分卡；在日常办理业务中，配套使用推荐卡，强化员工的转推荐意识；大堂经理认真填写柜员“七步曲”打分表、大堂巡检表、销售管理表，严格执行标准化流程，确保KCI过程考核到位，为KPI结果提供准确的绩效分配。围绕“赢在大堂”策略，其次使用新的网点绩效考核办法。通过考核引导员工业绩与行为的改变，积极引导员工主动与客户沟通交流，从原来被动式“做业务”向现在主动式“做客户”转变，真正实现“客户综合经营，业务综合营销”。第三使用标准化的营销服务流程。通过优化劳动组合，

3 / 5