各单位要根据总公司文件精神，按板块化营销、项目制管理思路，制订精准营销方案，全面开展营销活动。在大宗物资上立足“稳”，重点对煤炭、焦炭、钢铁、矿石四大类开展精准营销；在零散白货立足“增”，围绕价格、产品、服务三大要素，扎实开展“三进活动”，主攻批量、零散和集装箱上量。
1.组建板块项目团队，梳理项目，落实责任。各单位要对照最新政策，对辖区内所有品类、客户进行梳理，逐一安排项目团队和客户代表上门对接宣传铁路政策，逐一建立客户档案，逐一制订增量策略，逐一落实营销责任，量化增量目标，强化日常项目推进。要建立日常动态盯控机制，指定客户代表盯控企业运输方式变化情况，发现铁路运输有转变其它运输方式的，要立即汇报，及时跟进处理。
2.落实“三进”工作要求。各单位要组织营销团队，明确任务目标，按“进园区、进企业、进政府”营销工作要求，通过“三进”活动实现“五个到位”，即将价格政策宣传到位，将产品线条推介到位，将服务内容承诺到位，将营销激励机制使用到位，辖区内的目标市场全部覆盖到位。
3.全力开展“总对总”战略合作。一是对总公司确定的17家总对总项目，路局和各单位成立两级项目团队，分工负责，确保总对总战略合作项目落实到位，实现运量、品牌同步增长；二是要扩大总对总战略合作企业范围。在总公司确
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定的17家总对总合作企业基础上，对局管内有跨区域、跨局运输需求的知名白货企业逐一建立档案，制订总对总谈判策略，上半年要新建立不少于20家的总对总战略合作对象，并在路局、货运中心两个层面落实营销责任，落实总对总谈判合作方案。三是筹备召开总对总营销推介会。邀请局管内20-30家大型白货品牌生产企业、知名物流企业、地方合作单位高层，组织召开“总对总”营销推介会，重点宣传铁路货运新政策、新产品（特需、快速、中亚、中欧班列等），介绍“总对总”战略合作的意义，并与部分企业现场签订战略合作协议。
4.拓展物流总包业务。各单位要坚持以更加市场化的理念实施物流项目制管理，坚持从客户实际需求出发，对管内物流总承包项目推行专业团队上门、优化物流方案设计、全成本核算、全程服务质量监控等一系列服务标准，要实现全局年度签约物流总包项目不低于200个、日均装车不少于1000辆的目标。
三、 传递压力责任，全力以赴实现增量保收目标 为实现“大宗物资增量保收、白货增量增收”的目标，按照总运量不低于2015年实绩的原则，对各货运中心2016年年度货发预期值进行相应调整。
1.明确指标调整原则
（1）按2015年完成实绩进行分劈，综合考虑煤矿、港口
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需求变化及物流项目开展情况同步调整。
（2）冶炼物资中涉及厂矿搬迁停产的，运量同步核减。煤炭项目参照2015年运量实绩全部做实，白货既有项目及拟开展的新增项目运量全部做实，考虑到散改集和批量政策放开，重点做大集装箱和批量运量。
（3）按2016年年度预期值货发18050万吨，要实现2015年完成实绩还有850万吨缺口，按大宗物资增运750万吨、白货增运100万吨分劈。
（4）因冶炼物资和管内煤炭政策下浮幅度均高于20%，对既有煤炭项目及冶炼物资影响程度相对较小，大宗物资以调整目前一口价外煤炭为主。
2.确定任务目标
2016年货发预期值调整至18900万吨，其中大宗物资14985万吨、白货3915万吨。具体调整变化如下：
（1）煤炭发送量9700万吨，比年度预期值增加700万吨，与2015年货发实绩持平。
（2）金矿、钢铁、非矿发送量保持年度预期值不变。 （3）焦炭发运量455万吨，同比增加84万吨。 （4）集装箱发送量1350万吨，同比增加342万吨，比年度预期值增加50万吨。
（5）零担发送量150万吨，同比增加92万吨，比年度预期值增加20万吨。
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（6）批量发送量950万吨，同比增加250万吨，比年度预期值增加200万吨。
各品类详细变化情况见附件一。
任务指标调整参考现有大宗物资和白货装车结构，将煤炭及白货项目运量分劈至各货运中心，其中徐州、蚌埠、淮南货运中心以大宗物资增量为主，其余货运中心以白货增量为主，详见附件二。
3、建立相关激励措施
（1）对货运中心领导班子进行增量激励。对完成目标计划数的货运中心领导班子，在路局年度经营考核考评中进行加减分，以调整后的任务指标为目标值，货物发送量较目标值增（减）1%加（减）1分。
（2）对货运中心进行增量奖励。货运中心完成目标值以上部分，大宗物资按2元/吨、白货按5元/吨奖励到货运中心。
具体考核激励办法另行发文公布。
四、 适应改革需要，强化装备能力建设，全力提供改革保障能力
一是上半年开通运营新安江南、杭州北二期、金华南货场、北郊、闵行、芜湖西等新建和改扩建项目，加快推进新建尧化门、义乌西二期、长兴物流园区、青龙山等货场和改扩建新沂、瓦窑、亳州、合肥北货场等短平快项目的建设，
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