www.peixun168.com
研发项目管理沙盘
【2017年度计划时间地点安排】
6月19-20日北京 6月22-23日上海 6月26-27日深圳
【参加对象】董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等 【培训课时】12小时
【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、证书、茶点）不含午餐
本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进： 研发项目管理沙盘（1.0） 以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新 时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等 课时的80%放在“事”的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能
改进 创新 研发项目管理沙盘2.0 以项目过程中的创新为主要线索之一，区分不同项目类型，抓住“牛鼻子”：如何管理项目中的创新 价值 团队 围绕核心需求，用价值管理（V=F/C）统领质量、成本、进度、风险管理等 “人”和“事”并重，掌握沟通和团队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队 课程特色
□沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力； □讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发
1
www.peixun168.com
领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：
1. 完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方
法；
2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK； 3. 学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个
人激励等“软技能”不重视；
5. 因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导
致平庸的项目成果；
6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有
项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、
时间进度等
8. 项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项
目经理行列； 10. ……
本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解。
? 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；
? 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域； ? 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点； ? 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
? 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队； ? 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”
在一起；
? 掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础； ? 掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具； ? 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具； ? 掌握有效的研发项目估计方法与技术；
? 掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
2
www.peixun168.com
? 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训； ? 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
Johnson：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士
? 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、
总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
? 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效
管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等??
? 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、
成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。 一、
案例和研发项目管理相关概念
? 案例和讨论：研发项目为什么失败？ ? 项目失败的原因分析 ? 什么是项目和和项目管理 ? 什么是研发项目和研发项目管理 ? 研发项目管理对企业为什么越来越重要 ? 研发项目的本质特征：一次性/创新 ? “项目中还有项目”：研发项目的层级结构
? 案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
3
www.peixun168.com
? 研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构 ? 案例：创新可以管理吗？
? 项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关 ? 研发项目管理中管人和管事谁重要？ ? 如何管好项目中的创新？
? 研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构 二、
项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
? PMBOK简介
? 研发项目管理框架（RDPM）简介 ? 项目生命周期模型
? 专题：研发类项目评审子流程
? 研发项目中的评审点 ? 各评审点的评审要素 ? 过程组和项目阶段的关系
? 案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型 ? 什么是项目管理的知识域
? 项目管理有哪些知识域 ? 过程组和知识域的关系 ? 项目的组织模型
? 项目式组织结构 ? 职能式组织结构 ? 矩阵式组织结构
? 矩阵组织模式下的一般项目组织模型 ? 案例：某公司项目组织模型
? 案例：三星（Samsung）公司的体系结构
? 研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
? 沙盘演练1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会 三、
项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
? 为什么研发项目管理中要先“人”后“事” ? 项目团队管理的核心：激励创新！ ? 项目经理的职业要求 ? 项目经理在团队管理中的作用 ? 项目经理的沟通技能 ? 如何制定沟通地图和沟通计划 ? 和所有项目干系人都要保持沟通
? 有效项目会议的关键点：会前、会中和会后 ? 如何进行跨部门横向沟通
? 如何与相关领导沟通
4
www.peixun168.com
? 如何与“平级”沟通
? 策略：提前在感情账户中进行储蓄
? 沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划 ? 研发项目团队发展的一般规律 ? 研发项目不同阶段的人力资源管理要点 ? 项目人力资源管理过程
? 识别人力资源需求 ? 进行人力资源规划 ? 组建项目团队 ? 进行团队建设 ? 释放人力资源 ? 项目组的文化建设
? 案例：I公司项目团队管理指南 ? 问卷：识别自己面对冲突的差异模式 ? 工作中如何灵活应用差异模式 ? 如何充分利用差异模式做好创新管理 ? 如何正确对待项目中的冲突 ? 为什么研发项目中有冲突是好事 ? 冲突解决的GROW方法
? 沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突 四、
项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
? 项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
? 对比案例：华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交 ? 启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标 ? 计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划 ? 实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
? 控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 ? 收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收 ? 项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵 项目启动过程 ? 项目申请和立项 ? 组建项目组，明确职责
? 项目经理
? 项目的核心组和外围组 ? 项目赞助人 ? 职能部门的职责 ? 识别项目利益干系人
? 分析项目内外部需求，形成项目任务书
5