构建战略导向的多层次绩效管理体系

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构建战略导向的多层次绩效管理体系

作者:林瑛

来源:《人力资源管理》2015年第10期

摘要:绩效管理体系是企业管理中的重要一环。通过构建有效的绩效管理体系,搭建企业管理的激励约束机制,对加速企业发展有重要的作用。本文以某快速消费品绩效管理体系变革为例,提供了一个绩效管理体系从单一到系统的转型与变革案例。 关键词:绩效体系;;战略导向;;变革;;BSC

近年来,随着;H快速消费品企业营销系统品牌力与生产能力的快速提升,企业迎来了高速发展期,对公司的人力资源管理系统,尤其是作为激励约束机制的绩效管理系统提出了更高的要求。而H快速消费品企业原有的绩效系统存在的绩效目标与战略目标脱节,绩效指标单一化,绩效模式单一无法与各层级管理特点相适应的问题,以至于无法起到绩效管理系统在激励约束系统中的作用。如何建立一套以战略为导向,与公司各层次管理模式特点相符合的绩效管理体系成为重要课题。 一、背景

H公司,是一家有着20年历史,集研发、生产、营销为一体的快速消费品行业龙头企业,荣获“中国驰名商标”、“福建省著名商标”、“福建省名牌企业”、“H行业最受欢迎品牌”等多项荣誉。企业创始人自企业创立之初就一直注重优秀人才的引进和培养、注重企业文化建设、注重领导与员工之间的良好沟通,也是本地首先将人力资源部作为独立部门运行的企业。多年来公司一直坚持开展绩效管理的工作,形成了从基层员工到最高负责人的全员考核系统。 二、诊断与分析

绩效管理是整个人力资源体系建设中的核心环节,关联到其他各个模块。为了找准问题,明晰绩效改革的定位,厘清现状,项目组对整个系统进行了调研与诊断。调研采用问卷调查法,辅以个别访谈,共收集到公司按比例抽样发放的各层级问卷331份,问卷回收率为100%,其中无效问卷4份,问卷有效率为98.8%。 1.问卷调查中反馈的主要问题

第一,92%的被调查认为当前的绩效系统应当进行变革。

第二,81%的被调查者认为绩效流程不合理,过于繁琐,效率低下。 第三,80%的被调查者认为绩效评价存在主观性。

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第四,75%的被调查者认为绩效的激励性不足,好与坏差别不大。 第五,37%的被调查认为公司绩效文化有问题,人情味太浓。 2.问卷调查中反馈的积极方面

第一,88%的被调查者认为工作努力与贡献同自己的收入有一定关系。 第二,76%的被调查者认为他们的努力和贡献有明确的衡量标准。 第三,62%的被调查者表示,上级会定期进行与下属反馈或讨论工作。 3.诊断分析小结

第一,绩效与战略的链接。公司目前处于高速发展期,但未能将战略目标系统化进行宣贯。绩效指标的分解基于部门职能与岗位职能,未能做到自上而下的层层分解,缺乏与战略之间的有效链接。

第二,绩效与组织设计的链接。由于公司长期坚持进行的各项人力资源基础工作,因此各部门及各岗位职责要进行梳理,是绩效管理的重要基础。

第三,绩效评估过程。绩效评估的过程以绩效考核系数核算为结束,缺乏绩效反馈、绩效辅导的过程,无法做到PDCA的绩效改善循环。

第四,绩效评估结果应用单一。对绩效工资的比重设计上,不同级别、不同职类之间的收入差距主要体现在岗位工资及福利补贴上,总体上各员绩效工资在总薪酬中的比例仅为10%左右,对员工的激励约束力较弱,起不到牵引与制约机制的作用。 三、项目实施流程 1.项目设计

依据问卷调研的结果与当前公司的实际需求,对公司的绩效改革按以下框架思路进行,分步如下:

第一步,厘清项目实施的目标;第二步,确定项目实施的重点。 2.项目实施

(1)第一阶段,战略中心主导进行战略梳理 (2)第二阶段,通过战略共识营分解战略图谱

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(3)第三阶段,上下结合进行绩效指标分解

第一,建立指标分解矩阵。经过第一阶段和第二阶段的工作,高层管理人员的绩效合约指标已经得到确认,以《经营责任状》进行年度绩效管理。对中层及以下的员工绩效指标分解采用“矩阵法”的形式进行指标分解,包括:公司级KPI分解到部门,从部门KPI分解到各岗位员工。

第二,对绩效指标适宜性进行筛查过滤。对自上而下的绩效指标分解,需要对指标适宜性进行评估。主要采用SMART原则进行逐一排查。

第三,结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据来源后,要完全确认绩效指标,还需要确认目标值与评价标准。这一过程,离不开对历史数据的收集。 (4)第四阶段,汇总各部门对内对外绩效数据需求表

针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据,全公司动员的情况,此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中,由项目组汇总全公司各部门的绩效数据来源,形成两张表《本部门需要其他部门统计的绩效数据表》、《本部门对外提供的绩效数据表》。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认,将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份,定期对外发布其他部门所需数据,同时也接收各部门为本部门提供的数据。

通过以上四个步骤,新绩效框架总体得到确认,需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与发布,具体为:

第一,高层签订《经营责任状》,高层采用年度经营责任制管理,因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。

第二,中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理,分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效,往往跨月进行,月度或年度都与其工作模式不相吻合。

第三,基层员工进行《工作任务完成评估》。结合本岗位的职责,加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况,进行以月度为周期的绩效合约设定。 这一框架的建立,也是多层次绩效体系的重要环节。

通过组织集中培训,对新绩效制度进行宣贯,尤其是对全体管理人员进行绩效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯,转变原有的绩效观念,建立新的管理理念,以辅助新制度新体系的推行。

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