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构建战略导向的多层次绩效管理体系
作者：林瑛
来源：《人力资源管理》2015年第10期
摘要：绩效管理体系是企业管理中的重要一环。通过构建有效的绩效管理体系，搭建企业管理的激励约束机制，对加速企业发展有重要的作用。本文以某快速消费品绩效管理体系变革为例，提供了一个绩效管理体系从单一到系统的转型与变革案例。 关键词：绩效体系;;战略导向;;变革;;BSC
近年来，随着;H快速消费品企业营销系统品牌力与生产能力的快速提升，企业迎来了高速发展期，对公司的人力资源管理系统，尤其是作为激励约束机制的绩效管理系统提出了更高的要求。而H快速消费品企业原有的绩效系统存在的绩效目标与战略目标脱节，绩效指标单一化，绩效模式单一无法与各层级管理特点相适应的问题，以至于无法起到绩效管理系统在激励约束系统中的作用。如何建立一套以战略为导向，与公司各层次管理模式特点相符合的绩效管理体系成为重要课题。 一、背景
H公司，是一家有着20年历史，集研发、生产、营销为一体的快速消费品行业龙头企业，荣获“中国驰名商标”、“福建省著名商标”、“福建省名牌企业”、“H行业最受欢迎品牌”等多项荣誉。企业创始人自企业创立之初就一直注重优秀人才的引进和培养、注重企业文化建设、注重领导与员工之间的良好沟通，也是本地首先将人力资源部作为独立部门运行的企业。多年来公司一直坚持开展绩效管理的工作，形成了从基层员工到最高负责人的全员考核系统。 二、诊断与分析
绩效管理是整个人力资源体系建设中的核心环节，关联到其他各个模块。为了找准问题，明晰绩效改革的定位，厘清现状，项目组对整个系统进行了调研与诊断。调研采用问卷调查法，辅以个别访谈，共收集到公司按比例抽样发放的各层级问卷331份，问卷回收率为100%，其中无效问卷4份，问卷有效率为98.8%。 1.问卷调查中反馈的主要问题
第一，92%的被调查认为当前的绩效系统应当进行变革。
第二，81%的被调查者认为绩效流程不合理，过于繁琐，效率低下。 第三，80%的被调查者认为绩效评价存在主观性。
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第四，75%的被调查者认为绩效的激励性不足，好与坏差别不大。 第五，37%的被调查认为公司绩效文化有问题，人情味太浓。 2.问卷调查中反馈的积极方面
第一，88%的被调查者认为工作努力与贡献同自己的收入有一定关系。 第二，76%的被调查者认为他们的努力和贡献有明确的衡量标准。 第三，62%的被调查者表示，上级会定期进行与下属反馈或讨论工作。 3.诊断分析小结
第一，绩效与战略的链接。公司目前处于高速发展期，但未能将战略目标系统化进行宣贯。绩效指标的分解基于部门职能与岗位职能，未能做到自上而下的层层分解，缺乏与战略之间的有效链接。
第二，绩效与组织设计的链接。由于公司长期坚持进行的各项人力资源基础工作，因此各部门及各岗位职责要进行梳理，是绩效管理的重要基础。
第三，绩效评估过程。绩效评估的过程以绩效考核系数核算为结束，缺乏绩效反馈、绩效辅导的过程，无法做到PDCA的绩效改善循环。
第四，绩效评估结果应用单一。对绩效工资的比重设计上，不同级别、不同职类之间的收入差距主要体现在岗位工资及福利补贴上，总体上各员绩效工资在总薪酬中的比例仅为10%左右，对员工的激励约束力较弱，起不到牵引与制约机制的作用。 三、项目实施流程 1.项目设计
依据问卷调研的结果与当前公司的实际需求，对公司的绩效改革按以下框架思路进行，分步如下：
第一步，厘清项目实施的目标;第二步，确定项目实施的重点。 2.项目实施
（1）第一阶段，战略中心主导进行战略梳理 （2）第二阶段，通过战略共识营分解战略图谱
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（3）第三阶段，上下结合进行绩效指标分解
第一，建立指标分解矩阵。经过第一阶段和第二阶段的工作，高层管理人员的绩效合约指标已经得到确认，以《经营责任状》进行年度绩效管理。对中层及以下的员工绩效指标分解采用“矩阵法”的形式进行指标分解，包括：公司级KPI分解到部门，从部门KPI分解到各岗位员工。
第二，对绩效指标适宜性进行筛查过滤。对自上而下的绩效指标分解，需要对指标适宜性进行评估。主要采用SMART原则进行逐一排查。
第三，结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据来源后，要完全确认绩效指标，还需要确认目标值与评价标准。这一过程，离不开对历史数据的收集。 （4）第四阶段，汇总各部门对内对外绩效数据需求表
针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据，全公司动员的情况，此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中，由项目组汇总全公司各部门的绩效数据来源，形成两张表《本部门需要其他部门统计的绩效数据表》、《本部门对外提供的绩效数据表》。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认，将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份，定期对外发布其他部门所需数据，同时也接收各部门为本部门提供的数据。
通过以上四个步骤，新绩效框架总体得到确认，需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与发布，具体为：
第一，高层签订《经营责任状》，高层采用年度经营责任制管理，因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。
第二，中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理，分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效，往往跨月进行，月度或年度都与其工作模式不相吻合。
第三，基层员工进行《工作任务完成评估》。结合本岗位的职责，加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况，进行以月度为周期的绩效合约设定。 这一框架的建立，也是多层次绩效体系的重要环节。
通过组织集中培训，对新绩效制度进行宣贯，尤其是对全体管理人员进行绩效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯，转变原有的绩效观念，建立新的管理理念，以辅助新制度新体系的推行。