GMC初赛感想作者：兴龙一队市场总监 周波 市场总监的职责
公司的市场营销部门负责销售工作，在与对手的竞争中创造市场对本公司产品的需求并销售产品。为了成功地做到这一点，营销部门必须对市场和竞争情况作出评价；准备市场营销的战略计划，并从长期和短期两方面作出决策并加以实施；要与公司的其它职能部门合作，确保销售活动盈利和公司高效运行。 战略、策略的制定
“总成本领先”还是“产品差异化”战略
以上说到的两种战略是GMC比赛中比赛中比较常见得两种抢占市场份额的方法，但从各其结果来看，消费者不仅仅只关心产品某一个因素，即质量，价格，但是价格的高低确实是影响到你的市场份额。
不管是总成本领先的价格战也好，还是产品差异化的优质优价也好，世界上所有的事情都是有利有弊的，下面我进行个人分析。
首先，产品差异化的优质优价战略是要在五期内形成足够的产品和公司形象的差异化，以支持其高价销售。从相关的支持变量来看主要有产品及形象广告、研发的投入和产品组装时间的把握，管理费用投入的多少。广告形象最强有力的支持就是产品的质量，如果质量不好，再多的广告形象也是没有用的。那么如何提高产品质量呢？这就要在研发和组装时间上下功夫了。
但是六个队伍的原始资料时一模一样的，在你投入的时候，别人也在改进，而且比赛和现实还是有差距的，向在五期内作出差异是有难度的，差异化是一点一点形成的，海尔公司也是在十六年的基础上才有如此成就的，因此无论从“优质”和“优价”上那个考虑都不具有力量。 我个人是比较主张“总成本领先战略”，但其中我们可以穿插使用“产品差异化”的方法。 补充一点：任何事情都要具体问题具体分析的，如果公司的历史不同，采用的策略也不同。 “站在中国看世界”与“站在世界看中国”的眼光
站在不同的角度上，看本公司的经营是不是符合整个经营环境的发展，是顺应潮流还是逆潮流发展。 1.对于自己的分析
在整个GMC比赛中，首先应进行自我分析与定位。孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆。” 首先应该知己，我们公司的状况如何，我们实施战略的优势在哪里，不足在何处，是应该一路领先，还是应该厚积薄发，这是前三期应该打下的伏笔，之后，假想我们是对手的话，对于这个战略会做出如何的反应，我们将如何应对，这也应了中国的一句古话：人无远虑，必有近忧。 2.对于对手的分析
这是另一个重点，做到知彼，做到知彼是很难的。不过我们可通过有偿的商业信息以及销售量上进行分析，这样我们可以知道对手是什么样的情况，在这方面我们就应该多留意资产负债表上的各个款项和条目，当然，具体问题还是要具体分析的。 策略执行
价格：记得讲西方经济学的车明诚老在讲需求定律的时候告诉我们，影响产品需求量的因素有五个，即消费者收入，商品的价格，相关产品的价格，消费者偏好，消费者预期。 而商品价格是影响需求量的最重要因素。
所以说，价格是营销部门最为关键的决策变量，首先，我们应该对价格变化与订货量变化做出一个价格弹性分析。在确定价格变化会对订货量产生多大的影响是分析出较为合理的价格区间。 其次，价格变化的大小，也是一项极为重要的内容，如果减价或提价过大，可能会导致你的市场份额偏大或偏小，利润，未交订货和库存的多少。直接影响到净利润和股价，我对这里研究不足，基本是用头脑风暴法作的决策，所以无有力的证据。
补充一点：影响销售量的原因还很多（如广告，质量等）
广告广告的投放，与产品的价格与生产力有关，在预赛中，我们有两次有未交订货，应该是广告过火造成的。所以广告的投放要与市场的销售额和边际贡献率进行配比。从边际收益与边际成本的比较上来看，对广告投放同样可以通过广告弹性分析的方法设立预算约束。不同与价格弹性，广告投放的变化比率是很大的往往在百分之几十，分析点弹性和弧弹性都很不准确，因此可以直接用数额来进行分析。
广告对我们对来说，是精彩的一笔，但我们的产品质量也是为我们的广告的作支持的强有力的后盾。 经销商
经销商是公司产品销往消费者的必经之路，它们分为国内，北美，互联网。
通过资料我们可知互联网人口大于国内人口大于北美的人口，这样我们就可以明确什么是主要矛盾了。
互联网市场是一个无穷大的市场，所以，我们公司在前期的时候对互联网的投入是比较大的，效果也是显著的 ，这也奠定了我们胜利的基础。
国内也是一个重要的组成部分，对于国内经销商，我们应该慎重对待，因为它是会跑的，原因有：“1.佣金与支持费用2.销售量3.别人挖走的。”我们也因为在第3、4期丢失了代理商而损失惨重。 北美市场是一个食之无味，弃之可惜的鸡肋，我个人认为可以保持它的市场份额然后再一点点地扩大。这个过程是缓慢的，所以需要耐心。
补充：1.市场覆盖有效性与经销商个数有关 2.如果经销商过多会产生恶性竞争 产品改进
产品改进情况需要研发部门做出详细的分析，尽管由于研发投入存在高风险，但是还是可以找到一些基本的理性思路。首先，从产品改进的市场效果来看，一个大改进能使订货量增长多少？具体到量而言，可以通过分析和总结得出一个经验值，将此经验值换算成为边际贡献作为研发投入的边际收益。另外需要注意的是，大改进的作用要考虑竞争对手的情况，竞争对手出大改进的比较多，那么本队的大改进对订货量的影响就会比较小一些。
以经济理性为原则，可以将上面所分析出的大改进的边际收益作为研发投入的预算约束，同时根据历史上研发的投入情况，宏观环境走势和公司今后的发展状况等因素来考虑激进还是稳健的进行研发投入。由于研发投入的不确定性比较大，对这些因数的考虑往往以比赛经验为主导。 预测
预测的准确性对公司战略的制定和实施是至关重要的，这种准确性的建立需要两大基础：一、对宏观趋势良好的判断；二、对营销决策变量变化带来的订货量变化的准确把握。从宏观、行业、营销策略三个层面可以将预测分为三大部分：宏观趋势预测，季节性预测，以及营销决策预测。 宏观趋势是指由宏观环境的变化所带来的行业整体的发展走势。宏观趋势是区域性的，国内、北美和互联网往往各不相同。对其的分析首先是根据历史五期报告的情况做出初步判断，这主要是指对行业整体订单额的变化进行分析。由于是进行趋势的判断，其涵义应该是同一季节内，相同营销策略下去年的订货量与今年的订货量的比较。历史只有五个季度，因此可以直接进行分析的数据只有一组（第一期和第五期），通过剥离这一组数据中由于营销策略的不同带来的影响可以看出一定的变化趋势。一般而言，区域市场趋势发展较为明显的话，在这一组数据中就会有比较明显的反映。另外，每一季度的新闻有时候也会给出提示信息。随着比赛的进行，数据的丰富可以增加判断的有效性。
管理报告中产品的销售是存在季节性差异的，淡旺季之间存在很大不同，由于季节性变化对区域市场来说是常年稳定的，因此对历史的季节性预测可以直接应用与五期比赛。通过订货量的比较可以得出各个季节之间的订货量差异，但这还不是季节性变化比率，因为由于营销策略的不同往往会导致实际的季节性变化比率被放大或者缩小。去除营销策略的影响可以依照上面所论述的价格、广告、经销商、大改进等对订货量的影响大小来进行定量化的修正。这是季节性预测的第二步，最后还要去除宏观趋势的变化对订货量带来的影响。宏观趋势的增长往往会导致旺季很旺而淡季不淡的情形，而宏观趋势并不是一成不变，所以不能将历史的趋势变化带入比赛决策。总之，季节性预测就