两化融合管理手册
a)最高管理者为确保围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，并注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与新型能力目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。如果业务流程或组织架构发生变化，公司及时对职责进行调整，并通知相关的职能和层次。
b)最高管理者以业务驱动为主导，建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制，以确保业务流程的高效运行。
c)公司两化融合业务流程职责详见各程序和流程文件，部门两化融合相关职责、部门和岗位职责见附件3两化融合管理体系组织架构图及职能分配表。 5.4.2 协调与沟通
5.4.2.1最高管理者提供充分的资源和权责，确保：
a)要公司内建立适当的协调机制，并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调；
b)在公司内部和外部建立适当的沟通过程，并对两化融合管理体系的有效性进行沟通。 5.4.2.2公司要求和鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息，并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。公司确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人。充分应用信息技术手段，采用适宜的方式，确保协调和沟通的顺畅、简洁和高效。 5.4.2.3公司通过以下设置的资源，以确保内部交流： 公司通过以下设置的资源，以确保内部交流：
a)会议沟通，如：
——质量会议，产品各阶段开发/评审会议； ——计划、生产会议；
——年度管理评审会议、年度经营计划会议、管理周例会、营销沟通会议等。 b)文件、信息沟通，如： ——简报、通知等； ——公告栏、宣传栏等；
——传真、电子邮件、公司局域网发布信息等； c)其它方式沟通：学习、研讨、评审、报告、检查等。
d)ERP/OA:公司IT组、质量部、人力资源部、行政部、技术中心、财务部、计划组、采
购部、市场部、售后服务部、生产部等及公司领导层的资源信息管理系统。
e) 公司领导和两化融合管理部门组织的公司两化融合分析会，以及各部门定期的两化融合分析例会。 5.4.2.4内部信息交流
公司在内部各层次和职能间建立与自身规模相适应的的内部沟通，内部沟通应当包括：
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a)技术、业务流程、组织架构以及数据开发利用等方面的同步改进和提升情况； b)决定两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和考核结果； c)新型能力目标实现程度； d)两化融合实施框架的执行情况；
e)两化融合管理实施方案的实施情况及效果； f)不符合及纠正预防措施；
g)为其或代表其工作的人员为两化融合管理体系改进提出的建议和意见； h)内部审核和管理评审结果等。 5.4.2.5外部信息交流
a)公司应确定是否就两化融合管理体系和两化融合绩效进行外部交流。如需外部交流，应编制外部交流计划，并形成文件。
b)外部信息交流是与外部相关方进行的信息交流，分为主动交流和被动交流。主动交流如：组织通过两化融合服务平台、参加会议等方式与外部相关方进行信息交流；通过电子邮件、电话等方式向各级两化融合主管部门、行业协会、其他组织等寻求两化融合信息等。被动交流如：接受并及时处理两化融合监察部门的两化融合执法监察、监测等的反馈信息；定期向各级政府部门报送组织两化融合情况等。
c)公司如决定与外部相关方就其两化融合管理体系运行情况进行信息交流时，应当将其决定形成文件，规定交流方式并予以实施。
d)公司应当注重收集最佳两化融合实践与经验等外部信息，进而用于改进组织两化融合管理绩效。
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第六章 策划
6.1 新型能力的识别与确定
6.1.1组织应围绕可持续竞争优势需求，按照所形成的规定对拟打造的新型能力及其关键指标进行识别、调整、评审和确定，并保留文件化信息。
6.1.2组织确定的新型能力，应能够有效支撑其获取预期的可持续竞争优势。 6.1.3为充分、稳定获取可持续竞争优势，组织规划并形成系统性的新型能力体系。 6.2 新型能力目标的确定
6.2.1组织应根据拟打造的新型能力，建立新型能力目标，并按照所形成的规定进行调整、评审和确定。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。 6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1 总则
6.3.1.1策划是公司建立、实施、保持和改进管理体系，实现两化融合方针和目标的关键环节。策划过程应基于公司战略，利用适当的工具和方法对输入的信息进行分析，识别并确定实现新型能力目标的各项需求，制定两化融合实施方案。
6.3.1.2策划过程应基于公司战略，根据国家政策、公司现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用SWOT等参考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。其次，依据业务需求和目标、公司装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考GB/T 23020-2013等方法分析公司两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标便与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标，确保策划时所明确的信息化环境下的新型能力是具体的，可观测的和可达成的。
6.3.1.3公司制定《新型能力策划控制程序》，以规定策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限、策划过程、策划内容等，应确保两化融合相关职能和层次的深度参与。在对策划的结果进行评审时，参与评审的人员应能充分代表各方意见，可包括公司领导层、相关职能部门代表、专家等。策划的结果须经授权管理者批准正式启动。 6.3.2 策划的输入
6.3.2.1公司基于公司战略，根据国家政策、公司现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，明确策划的输入，策划的输入应包括但不限于：
a)组织的内外部环境； b)业务需求；
c)拟打造的新型能力及其目标；
d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。
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6.3.2.2公司对两化融合实施过程有关的输入，予以记录并保存。并在每次确定输入后，对这些输入的充分性和适宜性进行评审。 6.3.3策划的输出
公司对策划进行规范的管理，明确规定策划的输出应包括但不限于： a)确定业务流程与组织结构的优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求；
e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等 6.3.4评审、批准、更改与控制
a)组织应按照所形成的规定，对两化融合实施方案进行评审，并得到相关管理者的批准。 b)评审的参加者应包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。
c)组织应对两化融合实施方案的执行进行动态控制，必要时进行更改，并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息。
公司在每次策划前，应明确责任部门和责任人。在进行策划时，公司应确保两化融合相关职能和层次的深度参与。在对策划的结果进行评审时，参与评审的人员应能充分代表各方意见，可包括公司领导层、相关职能部门代表、专家等。策划的结果经授权管理者批准后正式启动。对整个策划过程的控制管理详见《新型能力策划控制程序》。
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第七章 支持
7.1总则
7.1.1 公司依据其新型能力目标、发展阶段、水平现状，建立长效机制，确保两化融合所需基础条件和资源切实供给，规避盲目投入，并且随着外部环境的变化及公司自身发展需要不断识别和提供新的资源需求，保证其与公司战略以及两化融合方针保持一致。
7.1.2 基础保障主要内容为与“财”相关的资金投入、与“人”相关的人才保障、与“物”相关的设备设施，与“信息”相关的信息资源和信息安全等。具体内容：
a)资金投入：自动化投入、信息化建设投入、信息系统运维投入、研发投入； b)人才保障：人员队伍建设、组织与领导设置、组织与领导的职责定位及制度建设、规划战略制定和实施；
c)设备设施：信息设备设施建设、工业设备设施的信息化水平、工业设备设施的网络化水平、信息资源集中管理情况；
d)信息资源：信息资源采集和获取、信息化标准的制定情况、信息资源积累和整合情况、信息资源集中管理情况；
e)信息安全：信息安全等级保护实施情况、计算机和网络安全保护情况、信息资源安全和灾备建设情况、设备设施和系统安全保护情况、安全管理和防范机制建设情况。 7.1.3 公司确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源，使之相互协调与匹配。
7.1.4 为确保基础条件和资源的持续提供，公司应定期识别和评估这些基础条件和资源不合理所产生的风险，并寻找改进的机会，同时及时应付一定时期市场、技术、理念以及法律法规等机遇和挑战，加强两化融合相关资金投入和人才保障、及时调整信息设备设施和工业设施的建设规划、深入挖掘信息资源和知识情报，支撑公司预测预警和战略决策，加速推动公司创新和可持续发展、信息安全可控防范机制完备等。 7.2资金投入
公司围绕新型能力目标，制定资金预算和核算，确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性，避免投入不足、重复投入以及重建设轻维护。资金投入包括但不限于：
a)自动化投入
——自动化（包括数控）设备设施资产情况；
——自动化（包括数控）设备设施升级改造的年度投入； ——自动化投入对支撑公司战略和业务发展的适度性。 b)信息化建设投入
——在IT设备、软件和系统等构建过程中，用于购置、租赁、项目实施、咨询、培训、服务外包等的信息化建设年度投入；
——IT设备、软件和系统等升级改造的年度投资；
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