（4）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。 案例12 福特的Focus[8]
福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort 。
福特Focus的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特Focus在2001年获得了《车与驾驶员》杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特Focus在市场中非常具有吸引力。
福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过100万辆Focus，并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。
【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生们了解计划的不同类型；了解战略性计划与战术性计划的区别及其具体内容。本案例涉及的主要知识点有：计划的类型、战略、战术，适合于学习计划职能时使用。
案例分析关键词：战略性计划、战术性计划 【问题】
1. 谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
2. 福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？
3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。 【知识点链接】
战略性计划体现了组织未来相当一段时期的总体活动内容和发展方向；战术性计划则是对在战略性计划指导下的具体的活动方式的选择与描述。
【案例分析】
划是管理四大职能的首要职能，具有前瞻性和统筹的作用，是组织、领导和控制的依据与参照标准。而制定计划的前提条件是组织对市场的准确了解与把握，做计划的依据是组织的目标与宗旨和组织的总体战略规划，当然还少不了具体的战术性策略。一项完善的计划是组织获得成功的关键。本案例围绕福特公司的新产品Focus从设计、制造到市场定价的全套规划展开，联系问题作如下分析：
1. 谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
福特的Focus目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措。即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是100万辆车在100多个国家销售；二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的15%的外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征。
2. 福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？
福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色，以及一贯的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住“福特”。同时又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。相反，如果采用100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品，则不体现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到Focus的销售，因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场占有率，最终影响到企业总体目标的实现。
3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。
战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划通常关注的是更大范围，解决下一步要干什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下，具体解决如何去做的问题，表现在操作层面上。（撰写人：刁凤琴）
案例13 王厂长的会议[9]
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手??即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”
会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已
经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。
于是会场上有近70%人投了赞成票。 【教学功能】
决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供讨论的素材。本案例主要涉及决策的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。 案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素。
【问题】
1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?
2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么? 【知识点链接】
决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；
（2）拟定各种可行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。 影响决策的主要因素有：（1）决策者；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。
【案例分析】
1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?
从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。
2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?
作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。
1. 影响决策的主要因素是什么?
影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。
决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。 案例14 这家酒业公司怎么了
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
【教学功能】
该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理，可在讲授计划职能中目标管理时使用。 案例分析关键词：目标、目标管理
【问题】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 【知识点链接】
目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：目标要明确；组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。
【案例分析】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。
案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。（撰写人：刁凤琴） 四、组织
案例15 浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、
人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
【教学功能】
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型 【问题】
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制
2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是
4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ）
A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策
10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。 【参考答案】1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B 10.分析要点:
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。
当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。（撰写人：余敬、廖蓓蓓、姜一）