日本跨国公司发展及对中国的影响
据了解，日本跨国企业寿命,平均为30年 ，而中国跨国公司的平均寿命为10到12年。据日本通产省的调查，截至1988年3月，日本在国外的法人企业总计6647家，其中亚洲的数量最多，为2400家，依次为北美1910家，欧洲1186家，中南美洲599家，澳洲318家，非洲170家，中东68家。 中国没有确切的数据。世界500强企业中日本有68家，中国有18家。
企业愿景松下所追求的目标是，在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境
革新企业。我们将环境理念置于所有事业活动的核心，引领在全球范围内兴起的“绿色革命”，为全世界创造更美好的明天。具体而言，我们将通过以下2个“革新”活动，实现这一愿景。绿色生活革新：为全世界的人们带来可持续的、安全、舒适，充满欢乐的生活方式。 绿色商务革新：制造业的理想目标就是实现“零成本、零时间以及零库存。”“零”意味着理想，我们的目标就是要尽可能地接近这一理想。我们将新增“零排放”的目标。换而言之，就是将二氧化 碳及其它废弃物的“零排放”置于与其它“零”目标同等重要的地位。
品牌宣言
松下创造的是：让生活丰富多彩的“创意”。向全世界的人们提供明天的生活方式提案，为地球的未来和杜会的发展不断做出贡献。
经营理念
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
品牌特点
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：
实行事业部制
由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但丛各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。
1．是资金管理。2.利润管理。松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。3．兼任或派遣人员进行管理、控制
事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。
产销结合
资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：
1．要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员
2．密切注视市场变化，把握需求动向。3．建立了庞大的销售网。4．采用各种办法推销产品。5．十分注意售后服务。。
关爱职工
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：\事业的成败取决于人”，\没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。 所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度： 干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三，社内留学制度： 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
共存共荣
松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。