可以知道，差异化战略可以获取超额利润，而低成本扩张战略则是为了在市场上扩大其市场占有率。格兰仕公司的战略定位本身就是全球家电制造中心，因此在战略选择上格兰仕公司选择了后者，在1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，带动中国微波炉市场从 1995 年的不过百万台增至 200 多万台，而自身的国内市场占有率达到了34.7%。1997年10月，格兰仕第2次大幅降价，市场占有率便攀升到47.6%以上，稳居第1。其产值也从1995年4.8亿元、1996年6.4亿元飙升到 1997年11.8亿元；1998年19亿元。
在随后的发展中，微波炉成为了中国市场上的一种成熟家电产品，这一阶段市场的竞争也最为激烈。事实也正是如此，在此期间，国际品牌的微波炉产品以及国内的家电巨头如海尔、美的等也加入了微波炉征战的行列。在这些格兰仕公司的竞争对手中，大家纷纷采用了差异化战略，如海尔公司的转波炉、美的公司的风火轮技术、LG公司的“一键如梭、数码光波”技术、松下公司的变频微波等等。应该说这种竞争的场面一度让格兰仕公司的市场占有率有所下降（2000年格兰仕的市场占有率为 76%，而2001年只有70%）。但是在市场上的反应格兰仕并没有“以差异对差异”，仍然是采用了低成本扩张战略。2002 年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价 30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
格兰仕为什么这样选择呢？首先让我们来对比一下以上的这些竞争对手其微波炉在企业所占的地位：海尔：以冰箱、空调、洗衣机等大家电为主，微波炉只是其厨房家电部一个附属产品；美的，与海尔相似，以空调、电风扇为主，微波炉次之LG与松下就更不用说了，它们都是世界上实力雄厚的大集团，微波炉只是在其中占很小的份额。因此，这些竞争对手采用差异化战略只是想从格兰仕的口中抢得一些细分市场，获取一定的超额利润，而并不会影响其整体的战略规划。对于格兰仕则完全不同，它的主导产品就是微波炉，这块市场失去将意味着企业的失败。它所希望占领的就是微波炉的整体市场，而不是某一块所谓的追求特定功能的细分市场。因此，它继续采用了面向所有市场的低成本战略。第二个原因，微波炉已经进入了成熟期，它的功效、价格、使用率等已被理性的消费者所熟知很多消费者也不太会去追求所谓的新奇功能而付出更高的代价，他们愿意购买到物美价廉的产品。正如菲利浦·科特勒曾说的：“世界上没有便宜2分钱买不来的顾客忠诚。”此时的格兰仕公司也稳步进入了企业的平稳期，低成本扩张战略得到了更进一步运用的坚实基础和市场空间，这一阶段的低成本扩张更是满足了广大消费者的这一愿望。
如果退一步来分析，格兰仕与竞争对手一样采用了差异化战略，那么摆在面前的将是两条路：它要么各个细分市场范围内地普遍采用这一战略，以达到对竞争对手的各种“差异化”进行对抗，但后果是需要付出更多的科研投入以达到“差异化”，以及更多的营销费用来告知消费者自己的这些“差异化”，这样的结果是有可能保住自己的市场，但付出更多的代价，从而超出企业的成本线。要么是不增加更多的费用，只选择某一块细分市场来进行“差异化”对抗，这样的结果则是逐步失去自己的大片市场，换来自己短期的某一细分市场的“超额利润”而这两种结果，对格兰仕而言都将是毁灭性的后果。
可以说，格兰仕公司的战略选择，包括它的初始时的集中化、成长期与成熟期的低成本扩张等的有效实施，都是在准确分析其企业的生命周期和产品的不同发展阶段的正确选择。同理，对于其它企业而言，无论采用什么样的发展战略都必须事先分析企业所处的生命周期、产品所处的生命周期，以及企业最终所希望达到的战略定位，而离开了这些内容的战略选择恐怕也是凶多吉少的。
结语
无庸置疑，格兰仕公司的低成本扩张战略在目前获得了巨大的成功，也为中国制造业在国际上创出了一个响亮的品牌，更为国内其它企业的发展、成功提供了一条行之有效的借鉴之路。格兰仕公司的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间十分宽阔。
格兰仕的成功本身就使它成为中国企业在国际市场上的一面旗帜。而随着它在国际市场上的更加深入，也更深刻地承受着国际大牌公司的竞争压力。2003年 3月15日，松下宣布将其全球微波炉生产基地定在上海，到2005年将达到年产600万台的生产能力，成为松下在全球最大的微波炉开发生产基地。2003年4月，LG 电子正式向外宣布，其投资额达2.3亿美元，产能为1000万台的天津新微波炉工厂正式落成，虽然LG一再对外宣称，其新工厂主要是满足海外市场的需要，但全球微波炉市场容量总共才4000万台，加上微波炉市场一直是寡头竞争，LG 此举的意图不言而喻。
洋品牌微波炉在中国的扩产，最主要目标还是提升其全球竞争力。跨国公司通过将生产线向中国转移，既可降低其总体生产成本，提升全球竞争能力，另外一个重要意图无疑是在国内阻击格兰仕，使其失去后方支持以致难以在国际市场大展拳脚。因此，格兰仕无疑首先要保持国内现有的市场份额，以此作为自己大力拓展国际市场的后方成本消化基地；其次是拓展自己的品种区间，加大高科技
含量、高附加值品种的市场占有率；第三，基于目前已经形成的微波炉世界霸主地位，加大自身品牌建设力度，提升品牌自身的附加值；第四，由竞争走向竞合，充分利用现有的自身资源，与国内其它相关企业形成战略联盟，或者重新制订游戏规划，或者分享优势互补、蛋糕做大的成功；第五，集团公司在立足微波炉行业霸主的基础上，寻找新的经济增长点和发展空间；最后，在真正理解了核心竞争力的涵义之后，培养并发展真正属于自己的核心竞争能力，才是打造百年老店的基础所在！
从目前了解的信息知道，格兰仕公司已从单一的微波炉生产转向以微波炉、小家电、空调等共同发展的多元化扩张之路，并且其新兴的小家电、空调机等也在市场上取得了令人瞩目的成绩。因此，对于中国目前家电行业最有特色、最为成功的企业之一的格兰仕，我们衷心祝愿她一路走好！
参考文献
[1] 康荣平，柯银斌.格兰仕集团的成长、战略与核心能力.管理世界，2001(1) [2] 姜汝祥.从竞争战略看格兰仕与沃尔玛的差距[J]企业管理,2004（9）:48-54. [3] 迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社，1997. [4] 胡晓红.家电跨国巨头的战略变化[J].中外管理,2002(9):22-24.
[5] Kim, L.，1997，“Imitation to Innovation: the Dynamics of Korea’s
Technological Learning”， Boston：Harvard Business School Press. [6] Forbes and Wield，2001，“From Followers to Leaders：Managing Technology
and Innovation in Newly Industrializing Countries ”，Rutledge. [7] 吕宏芬、余向平.OEM 方式的内在劣势及其产业链升级对策探讨[J].商业研
究》，2006 (2).
毛蕴诗、戴勇.OEM、ODM 到 OBM:新兴经济的企业自主创新路径研究[J].经济管理,2006 (20).其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作二．培训的及要求培训目的 安全生产目标责任书 为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标： 一、目标值：
1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。 2、现金安全保管，不发生盗窃事故。 3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。 4、安全培训合格率为100%。 二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥； 9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育； 11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、 安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落 [8]