来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 问题
高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
答案： （1）A公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。这种现象出现的原因有三：
①企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失； ②在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
③当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来，制度容不得感情。
（2）针对A公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。 ①薪酬制度设计。②配套激励措施 （3）此案例的启示，有以下几点：
①激励方式要有针对性。②没有长期有效的灵丹妙药。③建立双赢的观念。
e) 是什么因素在激励微软的员工？
巨型公司中（例如，微软公司，它拥有48000名员工）软件开发工作的实际状况是，工作中必定包括的一部分内容是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。
微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如，它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测
试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗？但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。
微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60～70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。
如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工——20世纪90年代末时已超过10000人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安排，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但是2002年春季，伴随着整个世界范围内的经济危机，微软的股票价值也一落千丈，微软产品的成长速度减缓，推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。 问题：
1．如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作？说说你的理由。
2．这一案例中的哪些活动可以与具体的激励理论联系起来？请列出这些活动以及相应的激励理论，并谈谈如何应用激励理论来说明它们。
3．微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗？请具体说明。
答案： 1．如果我是一名程序员，我愿意在微软工作。原因是微软公司的激励政策吸引我。 如：公司能够高度宽容不合规范的行为；公司重视每个程序员的决策；公司为员工提供优先认股方案，以此来制造出更多的百万富翁。
2．案例中采取的活动以及相应的激励理论为：
（1）公司能够高度宽容不合规范的行为。如允许一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班。与之对应的动机理论是激励保健理论。
（2）对于每个程序员所做出的最不重要的决策，也极为重视。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。
（3）公司用“天降大任于这个公司来改变世界”的信念把员工联系在一起。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。
（4）公司为员工提供十分赚钱的员工优先认股方案，与之对应的动机理论是期望理论。
3．作为一名大学生，我能够体会到微软给人的吸引力，之所以大家愿意去微软工作，不外乎两个方面的原因：一方面是高的薪水，作为跨国公司中的巨无霸，微软给员工的待遇也是极好的；另一方面是自我价值的肯定，能够被微软录用，本身就是自我价值的一种肯定，同时在微软的工作是能够改变5000万人生活的工作，极具挑战性。但是也有越来越多的人不愿意去微软工作，原因只有一个：工作强度极大。随着社会的发展，人们的生活越来越富足，同时服务业等第三产业的迅速发展给人们提供了更多的休闲娱乐方式。因此，随着人们生活方式的改变，微软的激励手段也应该有适当的调整。
f) 中年人的失落
俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自
己该如何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起大落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。
A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力到工作经验都比B同志强，凭什么被他领导？然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情还在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。
A科长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗？A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃……A科长困惑不解，事到如今我该怎么办？ A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。
A科长经常挂在嘴边的“我们厂……”没有了，经常说“他们……”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”。 问题：
1．A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2．组织在机构改革中应注意哪些问题？ 3．A科长应该以怎样的态度对待工作？
答案： 在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激烈的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。 面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度，并提高他们的组织认同感：
1．明确组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
2．为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 3．为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
4．对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5．提高员工自身管理的才能。
g) 凝聚力的负效应
前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深入细致的摸底调查，对方恍然大悟。
这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。 调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老
总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这位专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。
恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果？公司在各方面都尽善尽美吗，还是员工们都缺乏这种意识与能力？专家决定顺藤摸瓜探个究竟。
对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不淡，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。
为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出—些对制度的不满，伺时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢？专家问了许多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何？”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。
紧接着，专家在车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。
专家由此得出这样的结论：这个企业的确出了毛病。病症：群体规范阻碍了公司的发展。病因：凝聚力产生负效应。处方：削弱凝聚力负效应，强化其正效应。 问题：
（1）针对该公司的病症与病因，分析凝聚力的正负效应。 （2）如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议?
答案： （1）在本例中，大家小心翼翼维护的东西是群体规范。
群体规范就是群体未成文的、指导群体成员行为的非正式准则。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。 群体规范通常具有以下几个基本作用： 1．维持和巩固群体的作用 2．行为导向与矫正作用。 3．树立评价标准的作用。 4．群体动力作用。
（2）作为这位专家，对该公司有以下几点建议： ①明确确立公司价值观，并取得员工的认可与拥护。 ②实现目标中共有的成功。
③协调领导与员工的关系，形成—种积极向上的氛围。
h) 某机械厂的裁员计划
某机械设备厂上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。为此他与总经
理袁斌发生了冲突。 方明：“我认为我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。 袁斌：”这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外“。 方明：”可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也到达指标。我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。“ 袁斌：”我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功“。 方明：”但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。“ 方明和袁斌不欢而散。袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他感到两难的境地。 思考分析：
1．你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？ 2．在裁员问题上，你对总经理有什么好的建议？
答案： 1．方明和袁斌之间的矛盾冲突主要是因为两人在裁员问题上的不同立场、不同观点而造成的。应该说，这种在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。事实上，由于没有妥善处理，双方已经陷入僵持状态。
2．对于方明来说，第一，他应该改变领导方式。方明在裁员问题上，表现出专制的领导风格，在裁员这么重大的问题上，他可以“协商式”或“集体性参与”的领导方式，让分厂厂长和部门经理参与决策，征求他们的看法和意见并设法采用，以获取更多的可行的解决问题的方案，并减少执行过程中来自管理层的阻力。第二，在日常管理中，他应该采用权变管理方法，在裁员问题上，改变“一刀切”的做法，而是通过调查研究，具体问题具体分析。
i) 某网络公司的冲突
某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 问题：
该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？
答案： 冲突是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。对于本例中，该公司的冲突有：
（1）该公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种。
（2）各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 （3）吴经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲