第三章 优化民营企业薪酬管理的对策
结合民营企业薪酬管理出现的误区和深层原因分析，我们给出优化民营企业薪酬管理的理论性的对策。
3.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
3.1.1将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
它是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。同时，“外在薪酬”和“内在薪酬”各自具有不同的功能,前者侧重于物质激励,后者侧重于精神激励,两者各有所长、相互补充。企业可根据企业员工不同层次的需求,灵活运用“外在薪酬”和“内在薪酬”,发挥有效的激励作用。对于企业高层次的人才,则应将“外在薪酬”和“内在薪酬”有机结合起来,运用利润分享等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬以及带薪假期等物质激励手段,同时采用颁发荣誉奖、公布优秀员工光荣榜的精神激励手段。而对于一般的员工则以运用“外在薪酬”的物质激励为主,通过增加工资,改善劳动条件,提高福利待遇、给予更多的业余时间和工间休息等激励手段来提高其工作满意度。
3.1.2建立弹性的福利计划
弹性化的福利又称“自助式福利”,企业根据员工的特点和具体需求,列出一份福利菜单,并规定一定的福利数额,使员工根据自己的需求依照相关的福利政策,自主选择自己所需的福利项目。弹性福利制度在中国企业中的运用是一种趋势，设计出一套科学合理的弹性福利计划，并且对其进行有效地管理和运用，不
但可以使企业既定的福利成本得到最合理的使用，同时它也将受到大多数员工的认同和欢迎。我们需要因地制宜、因企业情况而异地运用这种的福利管理办法，来服务于我们人力资源管理工作的需要，服务于企业和员工共同发展的需要。运用得当，这将会成为企业人力资源管理的致胜法宝！
3.1.3员工参与薪酬的设计、考评
薪酬问题是人力资源管理的核心问题之一,是企业吸引、留住人才,充分发挥员工的主观能动性,提高竞争优势的关键。对于企业员工来说,薪酬不仅为其本人及其家庭提供基本的生活保障,而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励作用。在实践中,民营企业员工在薪酬设计和考评过程的参与程度非常低,薪酬设计和考评通常被认为是老板或管理层的特权。实际上,薪酬的设计和考评,员工是应该有充分发言权的,因为他们对自己的情况最清楚的,他们所缺少的仅仅是相关的设计、考评方法。广大员工参与薪酬的设计与考评,不仅能使薪酬制度更加切合实际,薪酬的发放更加公平、合理、透明,同时也有利于新的薪酬制度的推行,因为在参与薪酬制度设计的过程中,通过薪酬政策、目的等各方面的沟通,员工对新的薪酬制度已有一定的了解,更重要的是这种参与活动促进管理者和员工之间的相互信任,员工受到了被尊重、被重视,对新的薪酬制度有较高的认同感。
3.2弱化家族式管理
3.2.1逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业才能够在市场经济中“长青长兴”。 民营企业必须理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实现所有权与经营权相分离,建立现代企业制度。实现科学、规范的薪酬管理,特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
3.2.2提高民营企业家的自身素质
观念的变革是企业变革的先驱,民营企业要走出薪酬管理的误区,必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。今天,经济的发展已经从工业经济时代跨入知识经济时代,人力资本(或者称为知识)超越了物质资本转变为主导要素,成为价值增值的主要源泉,管理大师彼得·德鲁克说过“企业所拥有的,且唯一独特的资源就是知识”。人是知识、信
息、技术等资源的载体或承担者,企业要想在激烈的市场竞争中可持续发展,就必须拥有一定数量和质量的人才,企业管理的中心和核心就是为企业的可持续发展提供强大、持久、稳定的人力资源支持和保证。所以,对民营企业来说当务之急是真正提高自身对人才重要性的认识,广纳贤才。领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法,树立现代的薪酬管理理念,改变“我付钱,你干活”薪酬支付观念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。
3.2.3弘扬先进的企业文化
中国传统文化历来强调整体利益的协调发展,主张实现人与人之间、人与社会之间的整体和谐。民营企业家要坚决摒弃“救世主”思想,以为没有自己的投资,员工就没有饭碗,在管理上强硬化,对员工缺乏应有的尊重和关心。要充分认识到人才主宰企业的命运,树立以人为本,和谐发展的管理观念,在制定各种管理政策和措施时,以人为本,以人为先,激发员工尤其是知识员工的活力和创新精神,使他们心甘情愿为企业的发展作贡献。
3.3设计科学公平灵活的薪酬制度
3.3.1.建立以绩效为导向的薪资结构
企业的薪资结构能反应企业薪资的导向作用,企业鼓励员工何种行为,可以通过薪资结构的设计来体现。薪资兼具保健效应和激励效应,采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应,强化出工不出力的行为。设计薪资结构时应设置绩效工资,使员工收入与工作业绩挂钩,通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪资的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系,与企业的经营目标相关联,并且是可实现和可衡量的。对于经营不稳定、风险较大的企业,可将企业整体薪资水平与企业的经营效益直接挂钩,根据企业某一时期内实际完成的经营指标与企业经营目标相比照,确定企业的效益系数,企业员工薪资标准采用薪点制,薪点基值随企业效益系数的变化而变动。
3.3.2设计公平的薪酬制度
美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)的公平理论认为,人们为公司作出贡献的热情取决于他们对将获得的回报是否公平的看法。在公平的条件下,一个人获得报酬与他们对组织的贡献成正比。因此薪酬制度的设计力争做到客观、公平、合理,使员工感到满意,原来的工作热情和行为水平能得到维持,不至于产生不公平感。
3.3.3设计灵活多样的薪酬制度
民营企业可根据自己生产经营的特点,设计灵活多样的薪酬制度。如对企业经营者可实行年薪制;对管理、技术、辅助生产岗位实行岗位工资制;研发人员实行按岗定酬,按业绩计酬的项目工资制,将其收入与科研成果和技术创新成果挂钩;生产工人实行基于岗位差别的全额计件工资制;营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度。
本章仅是对民营企业薪酬管理的理论性研究，还要有待于实践的检验。基于对策研究是来源于一定的科学的理论，因此，对策对民营企业优化薪酬管理，必然有一定的积极的影响。
结 论
综上分析，可以得到以下若干较为简短的结论:
1．企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在中国经济发展中肩负越来越重要使命的民营企业也是如此。在中国企业必须与境外企业开展零距离竞争的新的历史时期，引入薪酬管理的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬框架，是民营企业人力资源管理面临的重要课题。