平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。
晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。 首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。 近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论 宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误
严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。
偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。 后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响
趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。
比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。
按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。
KPI：是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
定员管理：是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简原则在用人方面的数量界限的管理过程。
目标管理：以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
绩效管理的特性：系统性 目标性 强调沟通 重视过程 绩效考核的分类:以行为 以结果 与特质相关 绩效管理与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的基础，工作分析结果直接影响绩效，岗位特点决定了绩效评估方式，岗位描述是设定绩效指标的基础。 绩效的特性：多因性 多维性 动态性 权重：也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时一种量上区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。在评价研究中，常常根据评测的系统 对象 目的 时间和角度，对不同的指标选择不同的比例系数，即构成权重。加权：确定权数的过程
确定权重的方法：专家意见法 德尔菲法 倍数加权法 权重的原则：针对性原则 系统优化原则 目标导向原则
工作要素：指工作活动不能再继续分解的最小单位。它可被用于描述单个动作。 任务：为达到某种特定工作目的所进行的一系列活动。 职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命进行的一个活多个相互联系的任务集合。
岗位：也称职位，指担负一项或多项相近职责的集合，在组织中体现为某一个具体位置。
职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位。 工作分析各方法的优缺点：
资料分析法：优：成本低，工作效率高，能够为进一步工作分析提供基础信息 缺：一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效 及时的信息。一般不能单独使用，要与其他工作分析方法结合使用 岗位分析问卷法:优：不需修改就可以直接应用到不同组织和不同岗位，使得比较各类组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。缺：需要时间成本高，也非常繁琐，问卷的填写需要受过专业训练的工作分析人员，其通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，而不能描述实际工作中特定的，具体的任务活动。
关键事件法：优：体现了工作的动态性，反应实际，建立标准更为准确。缺：耗费时间长，人力物力多。过于主观，对基本工作行为忽视。
观察法：优：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。缺：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。通过观察法不能得到有关任职者资格要求的信息。 访谈法：优：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，适用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。有助于管理者发现问题；有助于向任职者解释工作分析的必要性及功能；有助于与员工沟通，缓解工作压力。缺：要求工作分析人员掌握专门的技巧，比较费口才，费时间，工作成本较高，收集到的信息可能会失真；易被员工夸大或弱化某些职责。 问卷调查法：优：费用低 速度快，节省时间；调查范围广，可用于多种目的，调查样本大，适用于对很多工作者同时进行调查，调查结果可量化进行数据处理。 缺：问卷设计花费人力物力成本高，为了提高针对性，工作分析人员还需亲自解释说明，效率不高；缺乏沟通，被调查者可能敷衍了事，从而影响调查质量。 绩效考核指标分类：按内容：工作业绩 工作能力 工作态度 工作行为 按性质：定量指标 定性指标 宽厚性错误原因：为了激励员工 表现自我 绩效奖金 保护下属 考核标准不明确 严厉性错误原因：惩罚员工 促使员工主动辞职 少给绩效奖金 有计划的裁员 遵守组织规定 对考核标准缺乏足够了解
趋中趋势原因：不愿做出极端评价 对考核对象不甚了解 对考核工作缺乏信心 考核要素说明不完整 考核方法不明确 组织对极端评价有特殊要求
工作说明书的编写原则：工作说明书是工作分析的成果，是通过对工作信息的收集 分析 综合形成的书面文件。编写工作说明书的过程要完整系统，最终形成的工作说明书要清晰 具体 简明扼要 具有实用性 格式统一。
绩效指标：绩效考核中，用以衡量员工业绩的依据成为绩效指标。来源：①企业战略规划与年度经营计划 ②部门职责与工作分析 ③绩效沟通 改进
KPI：关键绩效指标是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观决策执行效果的检测指针。确立原则：二八 在一个企业的价值创作过程中，处处存在20/80%的规律，因此，企业必须抓住20%的关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。
SMART（绩效指标 KPI）specific具体的 measurable可衡量的 attainable可达到的 relevant相关的 time-bound基于时间的
360优点：①全方位 多角度。评价者来自企业的不同层面，得到考评的信息角度更多，信息来源更广，评价更全面 ②分类考核。针对不同的被考核者分别设计并采用不同的评价量表，针对性强。 ③实行匿名评价 缺点：①侧重于综合评价，定性比重较大，定量业绩较少，信息来源广，结果并非一致。
平衡计分卡维度：①财务视角：从股东角度看企业增长，利用率及风险战略 ②客户视角：反映目标客户的价值主张 ③内部运营视角：使各种内部业务流程满足客户和股东需求的优先战略 ④学习与成长：优先创造一种支持公司变化，革新和成长的气候，以保证未来价值的增加 绩效考核与绩效管理的关系：
绩效考核：对某一时间段或点的考核 事后考核评估 评估过去的表现。主要手段是考核，被考核者被动接受。目的：薪酬调整和奖励。绩效管理：对整个过程的监控和管理，事前事中事后相结合，关注未来发展计划 监控 考核 反馈。被考核者主动参与。目的：企业战略的落实和员工的共同成长。区别：①目的不同-考核以人为中心 管理以做事为中心②对象不同-管理是单向绩效 考核是整体绩效③内容不同-管理是目标 标准设定 监督和控制等，考核是绩效评价标准设计，绩效评估等活动④周期不同-管理周期较短 联系：绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个持续不断的交流过程，此过程由员工和他的直接主管之间达成协议来完成。
绩效沟通的技巧：与上级沟通的渠道：①逐级上报 ②紧急情况下的处理 准备好必要的资料和提出的问题 安排好自己的工作 留意上司的肢体语言 与下属的沟通：营造沟通氛围 对事不对人 积极倾听 运用非语言沟通
工作分析 概念：也成为职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行收集，整理，分析与综合，以确定工作岗位的目的 职责 任务以及完成工作所需技能，责任和知识与方法，其主要成果是为组织内没想工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。内容：①岗位基本资料（岗位名称 岗位代码 工作地点 所属部门 与上下级关系）②岗位工作内容（工作职责和任务 各项职责和任务所占比重 与组织内外部门和人员的关联关系）③岗位任职要求（教育培训情况 必备知识 经验和能力 素质要求）方法：资料分析法 岗位分析问卷法 关键事件法 观察法 访谈法 问卷调查法 工作日志法 7W1H 影响绩效考核效果的主要因素：①考核目的不明确 ②缺乏考核标准 ③考核方式单一 ④职工对考核体系缺乏理解 ⑤考核过程形式化 ⑥考核结果无反馈 ⑦考核资源的浪费 ⑧错误地利用考核资源 ⑨考核方法选择不当 ⑩考核者心理行为上的错误