《公司战略与风险管理》分析报告 评阅表
组长 鲍宇 罗晶 组员 巫巧凤 杨卉 论文题目 评分依据 正确、有新意、有创见 论点15 正确、有一定新意 基本正确 错误较明显 充分、资料翔实、真实可靠 较充分翔实 论据15 一般 较少 空乏无力 论证严谨、思路清晰、逻辑性强、有较强说服力，引文准确 论证较严谨、思路较清晰、符合逻辑、有一定说服力，引文准确 思路较清晰、引文较恰当 有一定的说服力 紊乱、自相矛盾、大段抄袭他人文章 结构严谨、逻辑严密、层次清晰 结构15 结构合理、符合逻辑、层次分明 结构基本合理、层次比较清楚、文理通顺 结构混乱、文不对题、或有抄袭现象 见解独特，对问题分析透彻，且非常全面 深度和广度20 有自主的见解，对问题的分析比较深入全面 能提出自己的见解，分析的深度、广度一般 对问题的分析既无深度，又无广度 格式完全符合规范，字数在10000以上 规范化 15 格式比较规范，字数在8000以上 格式基本符合规范，但有个别地方不合规，字数在7000以上 格式规范性尚可，但不足之处较多，字数在6000以上 格式不规范或字数严重不足 总分 学号 学号 学号 学号 12030701 12050504 12030729 12100220 班级 12审计7班 班级 12审计7班 班级 12审计7班 班级 12审计7班 分工 分工 分工 分工 SWOT分析 外部环境 内部环境 公司简介 关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告 评分标准 得分 论证20
关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告
一．青岛海尔公司简介 （一）公司简介
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；
实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 （二）CEO
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 （三）企业文化
创新文化：海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 （四）品牌价值与标识
品牌价值：自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。2014（第20届）中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。
标识内涵：（此处选取第一代标识，共有五代标识）当时从冰箱装饰考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物“海尔图形”（海尔兄弟）。海尔卡通吉祥物LOGO图设计寓意：中国的海尔和德国利勃海尔，中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。“琴岛——利勃海尔”和“海尔兄弟图形”成为企业第一代识别标志。 （五）旗下主要品牌
海尔：海尔，海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”。
统帅：统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。 卡萨帝：海尔集团高端家电品牌。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利，品牌定位为“创艺家电、格调生活”。 （六）品牌战略
1. 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一
时代机遇： 国家实行改革开放。一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量。海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一。
2. 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”
时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”。
3. 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌
时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌。
4. 全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌
时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式。
5.网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业
时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式。
二．青岛海尔外部环境分析
（一）PEST分析
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
PEST分析
1、P即Politics（政治要素），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
①“家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡”的政策。为进一步发挥家电下乡的作用，国务院决定从2009年2月1日起，在原来14个省市的基础上，开始向全国推广。产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个，且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。这期间，海尔企业积极开发新产品。改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。
②国家家电产业政策。为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了《关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见》，为家电品牌建设提供了政策支持。
③为增强我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规，不仅对产品提出了更高的要求，也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。而这对企业来说，既是挑战又是机遇，促使企业革新淘汰一部分竞争对手，优化产业结构。
2、E即Economic（经济要素），是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。
①在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。海尔抓住时机，在创新实践中搜索出“OEC”管理模式，“市场链”管理及“人单合一”发展模式，适时打入了国际市场，并成为首批中国驰名商标。
②近年来，随着改革开放的逐步完善，我国GDP稳步提升，人民生活水平也不断提高，国内市场需求旺盛，进而加快了海尔这样的家电企业的发展。同时，经济危机的产生使海尔的国际市场受到严重的冲击。为了适应发展，它积极加大国内稳定市场及技术研发方面的支持投入，提高员工的技术力
量，为日后的竞争中领先奠定了基础。
3、S即Society（社会要素），是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
①我国人口众多，国内市场需求大。对海尔这样一个大的本土企业来说，有较好的发展优势。同时，近年来，人们开始追求高品质的生活，逐渐重视产品的质量及售后服务。海尔顺应市场发展，用“环保”“节能”“高质量”“售后服务好”等标牌打出了一片市场。
②海尔积极旅行社会责任，援建希望小学，制作儿童科教动画片《海尔兄弟》，并成为2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。不断适应人们的需求，利用电视媒体创造知名度，加大了海尔在人们心中的印象。
4、T即Technology（技术要素），是指那些引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
①国内技术水平。随着国家科教兴国、人才强国战略的实施以及国家对教育的重视，国内人才力量不断加大。企业与高校的合作以及国内层出不穷的研发成果为企业的发展提供了技术的支持，促进了包括家电行业在内的各行各业的发展。
②优胜劣汰的国际技术。迫于国际先进技术和水平的压力，海尔走出国门实在不易，同时国内市场也备受影响。在这种局势下，海尔不断进行创新，在节能， 环保方面有了很大的突破，最终脱颖而出，从而加速了海尔的进步与发展。 （二）波特五力模型分析
波特五力模型用于分析一个行业的基本竞争态势，它确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
1、供应商的议价能力，是指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的能力。
①家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能通过扩大生产来降低争取市场。
②国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头。如果海尔与这些同行业正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，所以海尔一开始就将产品重点放在了那些行业巨头不太重视的窗式空调、小型冰箱和酒柜上。
③在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三，对全球厨房家电品牌进