行排名中，海尔成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及韩国三星全球第六大家电品牌。
2、购买者议价能力，是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业盈利能力的能力。
①家电的消费者数量多，主要集中在城镇，但消费者的购买数量相对较少，议价能力相对较弱。为吸引顾客，各家电企业竞相降价并给予折扣。
②家电产品生产的标准化程度高，而供应商不断推出满足不同消费群体需求的个性化产品。海尔在研发环节距大型跨国公司还有一定的距离，在推出个性化需要的产品方面还尚需努力。
3、潜在进入者的威胁，是指新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。
①由于受规模经济的影响，该领域存在较高的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险较低。而家电市场的需求潜力大，虽在客观上吸引了一部分企业进入这个领域，但资金和技术限制也使得许多新进入者难以进一步发展。
②海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培养起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力。同时，海尔坚持名牌战略、市场销售额和利润快速增长，为其运营扩张提供了资金保障。
③海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观，这为海尔产品走向国际市场提供了坚实的保障。
4、替代品的威胁，是指两个处于不同行业中的企业，其所生产的产品可能互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为。
①未来家电产品向着装饰化的方向发展，但成本费用、使用风险并不随着装饰化功能而增加。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势和市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。
②随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力，目前海尔仅仅占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，须不断尝试高端高技术含量的新产品。
5、行业内现有竞争者的竞争，是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
①海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。而随着居民生活水平的不断提高、电力供应愈趋稳定，空调行业发展潜力巨大。
②在国际化的竞争中，海尔位列全球第六大家电品牌，和其他家电行业巨头相比还存在一定的差距。在国内，海尔从以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌中脱颖而出，跻身前列。
三. 海尔的企业内部环境分析
（一）企业资源分析 1．企业资源的主要类型。
企业资源主要分三种：有形资源、无形资产和人力资源
（1）有形资源。 是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。 ① 物质资源：海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司等。如：海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台；海尔大学占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。总价：3,172,289,232.83
② 财务资源：海尔集团连续4年营业收入都在增长,营业利润也随之每年以20%的增长率较为稳定的增长,所以海尔集团拥有较为充足的资金资源.。
青岛海尔集团2011~2014利润表情况年度2011201220132014营业总收入￥73,662,501,627.24￥79,856,597,810.97￥86,487,723,560.83￥88,775,444,479.11营业总成本￥70,020,458,413.85￥75,129,270,897.21￥80,941,053,781.44￥82,276,339,361.17单位：元 营业利润￥4,062,808,064.27￥5,269,913,452.11￥6,168,543,413.92￥7,736,580,962.26 单位：元 无形资产净额资产总计￥532,311,421.95￥39,723,484,083.51￥564,593,266.71￥49,688,316,696.42￥669,209,427.03￥61,015,859,730.70￥972,387,640.98￥75,006,457,051.45青岛海尔集团2011~2014年资产情况表年度2011201220132014货币资金￥12,888,270,252.98￥16,283,769,901.77￥20,625,463,160.62￥28,644,033,791.67存货净额￥5,969,111,117.43￥7,098,645,195.69￥6,864,003,442.73￥7,557,915,687.96固定资产净额￥4,536,601,196.26￥5,282,765,216.81￥5,453,058,745.20￥6,970,697,796.84
（2）无形资源。是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 ① 品牌：海尔一直秉持着四个品牌信仰，创造了品牌效应。
A．创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引
领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
B.可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。
C.客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求， 实现以客户为中心的创新。
D.缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。
②专利：截止2011年6月份，集团申请专利671项，其中发明专利291项，平均每个工作日申请3项发明专利。截至2012年底，海尔集团累计提交专利申请1.3952万件，其中获得授权的有8987件，稳居中国家电企业榜首。此外，海尔还组织研究、申报了84项国际标准，其中28项已被发布实施，成为中国专利申请量和提报国际标准最多的家电企业之一。海尔已经成功的运作了防电墙热水器专利池项目、双动力洗衣机专利池项目，给消费者在安全、效率方面带来新的收益，获得产业竞争优势，成功获得30%以上市场份额。 ③企业文化：
A.“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
B.创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 C.人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作
方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
（3）人力资源。人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。海尔采取了薪酬福利以及培训发展的措施，有效开发和利用其人力资源。
①薪酬福利：为了吸引、激励和保留优秀人才，实现企业与员工的双赢，公司为员工提供全面的、有竞争力的薪酬福利体系。
②培训发展：海尔大学是企业内部的人才培育基地，始建于1999年12月26日，占地面积12000平方米，总建筑面积3600平方米，拥有17间类别不同的多媒体网络教室，能同时容纳800人学习、互动、研讨。
（二）企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源，发挥其上产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资产和组织资源的整合，是企业各种资源配置有机组合的结果。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 1. 研发能力。
海尔集团技术中心1993年至2013年共获得国家科技进步奖项目11项，承担973项目2项、863项目5项、科技支撑计划8项；获得德国IF国际设计奖31项，其它国际设计奖25项。
2. 生产管理能力。
（1）加工工艺方面：花色精湛、品种齐全受到人们普遍的认可和喜爱。
（2）生产流程方面：每个工人并不是流水线上的一颗螺丝钉，而是自己岗位上的老板。增强员工工作的责任感，激发了员工工作热情。
（3）生产能力：海尔狠抓生产质量，毁掉不合格产品。为了企业的长期发展适时扩大生产能力。 （4）劳动力：为了企业的发展为自己培养专门性人才，为企业的长远发展奠定了基础。 3.营销能力。主要采取渠道销售模式，以零售商为主导的营销渠道系统。 渠道销售成员分工：
（1）制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，二零售商基本依存于制造
商，海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 （2）零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
（3）售后服务：中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
4. 财务能力。
（1）海尔集团创新“人单合一”双赢模式，推动财务变革，进一步提升了海尔集团对于互联网时代用户需求的响应速度；
（2）对财务管理流程创新，实行统一、融合、透明、事先的财务模式； （3）“人单合一”模式创新事前双赢的预算管理机制，实行预案、预算、预筹； （4）建立策略随意表、日清表、人单酬表为核心的自主经营核算体系；
（5）“人单合一”模式为内部控制体系，实行信息系统全力推进内控，共享中心强化标准控制，为内控的执行和强化提供了有力支持。 5. 组织管理能力。
海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织。海尔正在探索平台型组织生态圈。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。 （三）企业的核心竞争力
1. 服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。 2. 创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。 3. 整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1. 3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。
我们认为，在上述三种核心竞争力中，“创新”是海尔最为根本的核心竞争力。“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的核心竞争力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。