业主关注问题及合理化建议
1业主关注问题
1.1 EPC 承包商如何对施工图设计、采办、工程施工实施有效的管理与控制 中缅线隧道工程EPC总承包第三合同项包括9条隧道的施工、施工图设计及其附属性工程建设活动等。根据我联合体中施工单位和设计单位在中石油管道工程隧道项目实施中近十多年来的施工、设计和管理经验，为确保本次隧道工程EPC总承包工程项目的工程质量和按期完工，我联合体将对本标段内9条隧道的施工图设计、采办、工程施工实施有效的管理与控制。
我联合体中的设计承包商为中国石油集团工程设计有限责任公司(简称CPE)，主要负责施工图勘察、设计工作。CPE是中石油行业综合甲级勘察设计单位，在油气行业管道隧道设计领域处于国内领先地位，是中石油行业最早开展油气长输管道隧道设计的单位，先后参与西气东输、陕京线、中贵线、兰成线等多项国家重大项目中的隧道勘察、设计并配合其施工工作，截止目前已经设计完成近200条山岭隧道和水下隧道设计，其设计成果多次获中石油集团公司一等奖、二等奖。同时，设计经理及主要设计人员均为多部油气管道隧道的国家、行业、企业标准和规范，如《油气管道山岭隧道设计规定》、《油气输送管道穿越工程设计规范》等的主要编制人，具有雄厚的设计实力，积累了丰富的油气管道隧道设计和配合施工经验，完全能够胜任本标段的勘察设计工作。
同时，CPE还有一支强有力的技术专家组，成员均为石油行业的顶尖老专家。随时准备为本标段隧道设计、施工中可能出现的各种复杂疑难问题提供及时的技术支持和保障。
施工图审查合格后，由设计经理及时组织人员对施工管理部及项目相关部门人员进行技术交底。同时，根据组织机构确定的有经验的设计现场服务人员进场，全过程配合并指导隧道工程现场施工队伍作业，及时处理隧道施工中出现的各种技术问题，保证工程顺利优质地完工。
同时，联合体中的施工承包商和设计承包商已经在中石油隧道工程施工中进行过多次成功的配合协作。综上所述，联合体中各承包商的优势组合，为第三合同项隧道工程的设计、采办、施工进行有效的管理和控制奠定了良好的基础。
为了更加有效地进行第三合同项隧道工程的实施管理，由中缅线隧道工程
EPC总承包第三合同项EPC各承包商共同组建EPC项目部，从联合体各方选调作风过硬、业务水平高、管理经验丰富的人员担任设计、采办、施工负责和管理人员，组建精干高效的项目管理团队，进行科学合理的资源配置，明确责权明晰的工作界面，制定运转顺畅的工作流程，坚持效益为上的经营原则，建立奖罚分明的激励机制，遵守诚信守诺的价值标准，构建执行严格的HSE体系，实现多方共赢的和谐关系。
EPC项目部下设的设计、采办、施工等，接受项目副经理的直接领导，并对项目经理负责，对各部门之间工作界面上的交接工作，由EPC项目部制定严密的工作交接计划，由项目经理监督检查，项目副经理负责监督实施。项目管理过程中始终坚持设计为施工服务、采办为施工服务的理念。设计及时配合采办、施工做好现场服务工作；采办以设计为依托，以工程施工进度为控制点，提前进行及时采购、及时供应，或选择厂商直接供应方式等，确保工程施工。
1.2 投标人采取何种措施杜绝违法分包和转包。
根据招标文件要求本项目隧道工程主体结构的施工必须由隧道EPC承包商自行完成，不允许分包、转包。其他辅助工程可以由EPC承包商按招标文件要求进行分包。
我联合体中设计、施工承包商具有本次隧道工程勘察、设计、施工和伴行道路勘察、设计、施工及其它水工保护工程施工的相关资质，并且我联合体已具有成熟、经验丰富和稳定的勘察、设计、施工队伍。为了确保工程质量和按期完工，我联合体决定对本次隧道工程EPC总承包的所有项目不进行分包施工。
1.3 投标人采取何种措施保障合同工期的实现
1.3.1由于本次隧道工程EPC总承包第三合同项包含9条隧道及其附属性工程的施工图设计和施工工作，为了整个作业过程中便于加强管理和工作协调，避免对分包商管理而产生的影响工期的不利影响等，我联合体对内的所有工作不进行工程分包。
1.3.2第三合同项EPC项目部以4条控制性隧道为总工期关键控制点，优化配备施工队伍和施工设备。尤其是以进度计划网络时标图中的关键线路(大平地隧道)、关键节点作为工期控制点，加强管理，加强控制；同时对非控制性隧道及其附属性工程加强关键点的控制和管理，防止非控制性隧道在施工过程中因特
殊地质或其它不可抗力原因等因素影响有可能转变为控制性隧道，成为进度网络计划的关键线路，如是将及时调整进度控制计划。
1.3.3对影响项目进度计划的主要部门如设计部、质量部、工程管理部、对外协调部、HSE部等配备管理经验丰富、能力强的负责人，组织工作经验丰富、技术成熟、工作能力强人员组成管理和操作部门，并加强管理。
1.3.4对影响项目进度计划的主要因素如质量因素、HSE因素、管理因素、施工因素、设计因素、第三方因素、外协因素、采购因素、不可抗力因素等进行综合分析研究，并编制实施可行的应急预案。
1.3.5 EPC项目部根据控制性计划、作业计划和工程风险等，设置进度控制预警点。由EPC项目部进度控制人员及时收集进度运行信息，对进度计划执行情况进行评审，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。定期发布项目进度计划执行报告，并提出纠正措施。当活动拖延影响计划工期时，达到预警点时，应及时向项目经理作出书面报告，项目部将发出预警通知单，并进行协调和处理。
1.3.6进度计划协调与调整
EPC项目部根据每月进度计划执行情况，对进度计划及时进行调整，使总体作业计划在业主审批的二级进度计划之内。当涉及二级计划调整时，将向业主/监理项目部报告，陈述调整原因和措施以及资源配备说明，并起动应急预案加大施工资源投入。
1.3.7 E、P、C接口进度控制
及时对设计与采办、设计与外协、设计与施工、设计与试运行、采办与施工、采办与试运行、施工与试运行接口点进行有效的进度控制与管理。
1.3.8制定进度激励制度
在项目实施过程中，实行奖勤罚懒等激励机制，充分提高项目施工人员的积极性和主动性，保证工程进度向良性方向发展。
1.3.9赶工计划
在工程建设进度滞后于项目综合进度计划的情况下，EPC项目部将根据业主要求，编制工程赶工计划，计划中针对未完工程或滞后工程，明确详细而具体的赶工措施、时间安排、增加资源投入、工程建设组织和备用方案，经监理审查通过后报项目部批准。
1.4 投标人对本工程的风险分析以及采取的应对措施