关于集团公司经营管理体制改革工作推进情况的
调研报告
集团公司：
根据集团公司安排，董事会办公室会同企业管理部，就集团公司近期改革举措的落实情况赴宏兴股份公司、东兴铝业公司和能源中心三家试点单位进行了调研，具体汇报如下：
一、调研获取的情况
各试点单位对《集团公司经营管理体制改革试点方案》和《集团公司对试点单位的特殊管理要求（负面清单）》持肯定态度，认为经营权限尤其是购销权限下放后，试点单位的自主经营权得到基本保障，经营责任得到进一步明确，单位内部购产销衔接更为顺畅。反映的问题集中在三个方面：一是跨产权专业化运营影响单位的经营自主权；二是财务集中统管与落实单位经营自主权有矛盾；三是简政放权后部分管理事项上下脱节或业务不顺。
二、具体问题及解决建议
1
（一）跨产权专业化运营的问题
1.单位的反映。宏兴股份公司和东兴铝业公司认为这是目前集团管理体制中最大的问题，既干预了本单位的经营自主权，又增加了管理内耗。据了解，东兴铝业公司有意向收回检验检测中心运营的计量及检验检测业务、物流中心运营的产成品仓储业务以及公共服务中心运营的浴池、车场和东兴铝业公司的居民小区物业等业务；建议继续由宏兴股份公司跨产权运营嘉北电厂的原料供应和铝液轨道运输业务，以及能源中心运营嘉北电厂，但提出能源中心就此业务要接受东兴铝业公司的考核。宏兴股份公司有意收回由检验检测中心运营的计量及检验检测业务、公共服务中心运营的厂区物业业务、物流中心运营的产成品仓储业务以及能源中心运营的给排水、气体防护、通讯等业务，另有意自行管理原由物流中心负责的公路运输业务；不愿再承担东兴铝业公司的原料供应业务。
2.问题分析。跨产权专业化运营是指由专业中心或其他子公司按专业化分工经营资产权属单位的资产，资产权属不做变更；该模式始于2012年以宏晟电热公司为母体组建的能源中心，并由其运营东兴铝业公司投资的嘉北电厂和宏兴股份公司所属的动力厂，目的是在不产生税负的前提下实现嘉北电厂的专业化管理和满足电网统一调度要求；同年成立物流中心，由其运营宏兴股份公司及东兴铝业公司的产成品仓储业务；2013年成立矿产资源中心，由其运营宏兴股份公司旗下的几家矿产子公司以及集团公司旗下
2
的矿产子公司；同年以贵友物业分公司和宏运客运公司为母体成立公共服务中心，陆续将各单位的浴池、车场、厂区物业、绿化以及东兴铝业公司的居民小区物业进行整合；2014年成立检验检测中心，整合了多家单位的计量和检验检测业务。
有关专业中心的争议长期存在，集团职能部门做了大量工作但无法有效解决；原因有四：一是体制设计存在缺陷，专业中心在集团内部居于垄断地位且有几家专业中心代行集团管理职能，各方对专业中心的角色认识较为混乱；二是跨产权种类复杂，既有专业中心经营子公司的资产，又有宏兴股份公司经营东兴铝业公司的资产（指铝液轨道运输和嘉北电厂原料作业区）；三是财务管理能力无法支持，集团规定用管理报表及内部价格来界定经营责任，但实际中是用财务报表简单的回归分析来代替管理报表，价格又推给试点单位自行协商，造成专业中心与资产权属单位的经营责任难以界定又激化了矛盾；四是观念的问题，单位认为专业中心没有尽到降低运营成本的责任，专业中心认为单位不懂本专业的管理，两家发生纠纷均指望集团的调解与考核，没有意愿也没有能力通过契约化方式界定双方的责权利和解决业务协作中出现的问题。
3.相关建议。从目前情况来看，跨产权专业化运营的各方存在着较为尖锐的矛盾，在落实单位经营权责的背景下，我们认为已无继续坚持的条件和必要，建议尽快结束跨产权专业化运营。具体如下：
3
3.1董事会办公室牵头并与企业管理部、预算财务部、人力资源部组成工作组，由工作组征求各资产权属单位的意见，资产权属单位可以向工作组提出申请，可以申请收回资产经营权，或是申请继续委托专业中心经营；如资产权属单位申请继续委托专业中心经营其资产，则资产权属单位与专业中心自行商定两者之间的运行关系和交易规则，可以继续跨产权，也可以采取租赁、承包、业务外包等其他方式；集团公司以后只按资产权属口径向资产权属单位下达经营目标以及实施考核，不再就专业中心受托经营的资产下达经营目标。
3.2 工作组原则上尊重各资产权属单位的意愿，并汇总形成相关业务分工调整方案，并报请集团公司董事会审议；企业管理部据此提出各专业中心代行的集团公司管理职能的处理意见，报请经理层审定。
3.3董事会审议通过后，工作组组织各单位启动相关工作，人力资源部负责调整人员管理隶属关系，预算财务部负责调整经营指标，企业管理部负责调整经营责任书、下发明确各专业中心代行的集团公司管理职能调整的通知及组织落实。
人员管理隶属关系遵循“人随业务走”的原则，包括专业中心层面负责相关业务的管理和技术人员。
（二）财务人员集中统管的问题
1.单位的反映。试点单位对集团公司拟实施的财务业务及人员集中统管持有疑虑，一是认为统管后财务人员究竟是承担管理角
4
色还是服务角色没有一个清晰的概念，如是前者则担心试点单位丧失经营自主权；二是试点单位担心预算财务部要将其下属的各厂矿成本核算人员纳入集中统管范围，试点单位认为对其内部的成本管理会产生较大影响，强烈建议不要将成本核算人员统管；三是单位内部的成本核算人员往往兼职了计划、成本管理等其他工作，如统管则单位需要额外增加人员编制。
2.问题分析：我们认为在经营权限下放后，更需加强对单位经营风险的监督和管控，尤其是防范财务风险，所以财务集中统管在方向上是正确的；但是在具体操作中需要考虑两个实际问题，一是集团的经营管理体制机制正在转型，在新旧管理方式的转换过程中各方对财务人员角色定位的认识较为模糊；二是受固有的思维限制，干部职工习惯以上下级关系来处理和协调业务，部门之间、部门与单位之间的协作配合意识差；故建议推进此项工作前需要更为周密细致的设计。
3.相关建议
由企业管理部牵头、预算财务部配合，研究制订集团公司财务人员集中统管方案，明确财务人员集中统管后的财务运作模式、集团公司与子公司有关财务的权责分工、以及明确派驻人员如何接受预算财务和单位的双重管理等事项，方案需在2015年10月底前报请集团公司董事会审议，由预算财务部依据方案实施财务人员集中统管。
（三）管理事项上下脱节或业务不顺的问题
5